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企業(yè)文化變革應與環(huán)境變化相結合
在這個(gè)風(fēng)云變換的變革時(shí)代，全球的經(jīng)濟逐步實(shí)現一體化，使得市場(chǎng)競爭更加的殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng )新，逐漸的適應外部加劇變換的環(huán)境，才能夠生存，才能去獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行，否則就會(huì )被風(fēng)卷殘云般淘汰出局。
當一個(gè)組織的文化環(huán)境改變后，即便是企業(yè)的運營(yíng)軌跡還算正常，文化特質(zhì)也需要進(jìn)行相應的改變。我遇到過(guò)這樣的一個(gè)真實(shí)案例，06年某省的一家國有大型上市公司Y公司特聘仁達方略為其做管理咨詢(xún)，我與團隊一進(jìn)駐y公司做前期調研，出于職業(yè)敏感我就覺(jué)得這個(gè)企業(yè)特別奇怪，而怪在哪一下子又說(shuō)不出來(lái)因為企業(yè)的業(yè)務(wù)運營(yíng)一切正常，但是我想一定是文化出了問(wèn)題，后來(lái)在一步步抽絲剝繭的管理調研中我明白事情的真相，這個(gè)企業(yè)最初成立于金沙江畔的山溝里，所有的員工都是在這個(gè)環(huán)境中慢慢成長(cháng)起來(lái)的，在這種文化背景下y公司發(fā)展的很好，后來(lái)政府重組使y公司形成一個(gè)大集團，將市區的a公司，b公司，c公司劃撥為y公司的子公司，總公司也就搬遷到市區。這時(shí)，問(wèn)題出現了，老的y公司總是看著(zhù)重組進(jìn)來(lái)的市區的a、b、c公司別扭，這不對那不順眼的，而a、b、c公司也對總公司相當抵觸，就拿y公司做的一套財務(wù)預算體系為例，此體系一出臺就得到了a，b，c公司的一致反對，y公司對此很納悶又惱火，拍桌子瞪眼睛：“你看我們老的企業(yè)就能對此令行禁止，我們一直用的很好，為什么一到你們這就用不了呢？”后來(lái)我們的項目組仔細分析了那套預算體系，不禁都啞然失笑，原來(lái)這套預算體系還是典型的原來(lái)在山溝里的那一套管理模式，思維方式還停留在解決一幫人吃喝拉撒睡的問(wèn)題。市區成長(cháng)起來(lái)的a，b，c公司顯然不能夠適應此文化支撐下的財務(wù)預算體系。
y公司在經(jīng)歷了創(chuàng )立期、成長(cháng)期進(jìn)入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，y公司在企業(yè)的人員結構上、在市場(chǎng)需求中、在產(chǎn)品市場(chǎng)格局中的地位進(jìn)入了相對穩定的階段，這種穩定現狀很容易使企業(yè)內部一部分員工滋生出一種按部就班的現象，認為“企業(yè)現在這種良好形勢會(huì )一直會(huì )保持下去，只要我們做好本職工作，企業(yè)就能長(cháng)盛不衰�！边@是典型的路徑依賴(lài)，若任由這種思維在企業(yè)內部漫延，就會(huì )變成一種不思進(jìn)取的企業(yè)文化，將會(huì )使企業(yè)失去活力，逐漸走向僵化。而企業(yè)僅僅憑借前期所創(chuàng )造的慣性在生存，這種優(yōu)勢只是暫時(shí)的現象，一旦企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生惡化，后果將不堪設想。
企業(yè)文化的變革，迫在眉睫！
企業(yè)文化的變革是一個(gè)系統、全面的工作，不是全盤(pán)否定過(guò)去，而是要大膽的拋棄原有的已經(jīng)阻滯企業(yè)發(fā)展的文化，這需要外部環(huán)境的壓力，以及內在的認知——主動(dòng)求變。
企業(yè)文化究竟要如何變革？
一、破除一切阻礙文化變革的阻力
二、思維變革。優(yōu)秀的企業(yè)文化一句響亮的口號、幾個(gè)顯眼的標題，一些文采飛揚的美文而是持之以恒的實(shí)踐精神。做企業(yè)最佳的行為應該是不斷嘗試變革和創(chuàng )新，遵守優(yōu)勝劣汰的自然法則，隨時(shí)調整戰略方向。
三、管理變革。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不只需要一個(gè)高瞻遠矚、魅力四射、事必躬親的領(lǐng)導者，更重要的是需要管理層專(zhuān)心致志地為企業(yè)構筑一個(gè)良好的管理機制，正所謂“栽好梧桐樹(shù)，引來(lái)金鳳凰”，企業(yè)領(lǐng)導者應該懂得充分授權和正確控權，最大化地發(fā)揮人力資源的效用。良好的機制是選好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。這才能真正支持企業(yè)做強、做大、做久。
四、利潤觀(guān)變革。做企業(yè)文化不應該只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢(qián)只是目標之一，而不是全部和唯一。當你想成為行業(yè)第一，真正為股東、客戶(hù)、員工創(chuàng )造價(jià)值而奮斗的時(shí)候，你離“偉大”這兩個(gè)字就不遠了。
五、學(xué)習觀(guān)變革。創(chuàng )建“學(xué)習型組織”在新世紀伊始被許多企業(yè)家炒得很熱，但有哪幾個(gè)企業(yè)真正做到了？“永續的學(xué)習能力”在信息爆炸、知識超速更新的今天，越來(lái)越被更多的人所重視，不接受新的知識技能、不學(xué)習新的管理手段、不了解最新動(dòng)態(tài)，將被認為是“頑固的恐龍”。沒(méi)有有效的“培訓體系”是“學(xué)習型組織”無(wú)法推行的原因，企業(yè)家們都怕員工學(xué)了知識“翅膀硬了”遠走高飛，付出的學(xué)習投資無(wú)法收益，所以建立培訓體系正是約束并激勵員工的重要手段之一。:
通用電氣前總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)如果你想讓車(chē)再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。
大凡急功近利過(guò)分追求短期利益的企業(yè)，生命周期都比較短，而那些志存高遠注重追求長(cháng)遠利益的企業(yè)，大都實(shí)現了基業(yè)常青。
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