如果培訓機構發(fā)展停滯不前，該如何應對?下面是小編收集的信息，幫助企業(yè)的培訓師一招打破這個(gè)瓶頸，歡迎大家閱讀！

　　目 錄

　　一、做好機構組織框架

　　二、明晰校長(cháng)權責

　　三、用人的方法

　　四、管理的四大精髓

　　五、學(xué)校管理細則(方案)

　　管理就是把復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情規劃化——通用電器公司總裁杰克·韋爾奇談到管理，肯定有很多大佬可以脫口成章，各個(gè)都像哲學(xué)家，說(shuō)得你云里霧里盲點(diǎn)頭。但是管理并不是這些大道理就可以解決的問(wèn)題。

　　老子說(shuō)：“治大國如烹小鮮。”意思是治理國家，就好像在烹煎小魚(yú)一樣，不能常常去翻動(dòng)它，否則就會(huì )將魚(yú)煎得支離破碎。企業(yè)管理也一樣，管理的最高境界是讓員工感受不到管理者的存在，讓員工甘愿為企業(yè)實(shí)現自我價(jià)值。

　　其實(shí)這個(gè)道理和我們常說(shuō)的放風(fēng)箏一樣，管理者就等于是風(fēng)箏的操控著(zhù)，員工是風(fēng)箏。要想讓風(fēng)箏飛得高，就必須有技巧的牽扯，拉太緊，風(fēng)箏飛不起來(lái);拉太松，風(fēng)箏又會(huì )飛走。只有在一放一拉中，風(fēng)箏才可以飛得高。管理者既要給員工自由度，做到大膽授權，讓他有更多的發(fā)展空間，;又要對員工有相對的控制力，適當的介入、檢查、討論、溝通、幫助，讓當風(fēng)箏下滑的時(shí)候，隨時(shí)糾正員工的錯誤行為，真正做到管控有度。

　　1

　　做好機構組織框架

　　先看駱駝網(wǎng)(微信號： luotuoedu)微信發(fā)布的一個(gè)機構組織框架的案例：

　　這個(gè)組織框架一般是初創(chuàng )機構的組織結構

　　這是培訓機構初創(chuàng )時(shí)期發(fā)展的組織結構

　　這是培訓機構發(fā)展時(shí)期的組織機構

　　這是逐步完善后的培訓機構框架

　　一般來(lái)說(shuō)，學(xué)校的組織架構該如何搭建呢?

　　首先

　　一個(gè)正常運營(yíng)，教職員工眾多的學(xué)校一定會(huì )設置一名總校長(cháng)，另外會(huì )在加上兩名副校長(cháng)。

　　這兩位副校長(cháng)一個(gè)是主外的業(yè)務(wù)校長(cháng)，另一個(gè)則是主內的行政副校長(cháng)。這兩位副校長(cháng)直接對總校長(cháng)負責。這三位校長(cháng)作為學(xué)校的決策層。

　　其次

　　決策層下設六大職能部門(mén)。

　　分別為對內：行政部、人力資源部、財務(wù)部。對外：市場(chǎng)部、教學(xué)部、銷(xiāo)售部。行政部、人力資源部對行政副校長(cháng)負責。市場(chǎng)部、教學(xué)部、銷(xiāo)售部對業(yè)務(wù)副校長(cháng)負責。財務(wù)部直接對總校長(cháng)負責。這六大部門(mén)總監為學(xué)校高層。

　　再次

　　各大總監下設各部門(mén)主管。

　　例如教學(xué)部有語(yǔ)文組主管、英語(yǔ)組主管等。市場(chǎng)部有咨詢(xún)師組主管、招生組主管等。這些主管為學(xué)校的中層人員。

　　第四

　　與六大部門(mén)總監平行的職位為各分校校長(cháng)。

　　分校下設市場(chǎng)組、教學(xué)組和服務(wù)組。這些組的主管與總部的主管平級，都是學(xué)校中層人員。

　　最后

　　一個(gè)學(xué)校在總部框架搭建齊全后，協(xié)調后就能合理有序的進(jìn)行展開(kāi)工作了。

　　當然很多校長(cháng)會(huì )說(shuō)，學(xué)校怎么可能招聘這么多崗位。但話(huà)是這么說(shuō)，很多崗位可以由一個(gè)人先兼著(zhù)做，學(xué)校做大后在做細就行了。

　　駱駝網(wǎng)這個(gè)案例不一定適用所有的機構，但是主體的框架設置一般都是這樣的搭建的。但是作為初期創(chuàng )辦的培訓機構，千萬(wàn)別追求結構的完善，除非你有足夠的后續資金，學(xué)校運營(yíng)狀況非常良好。

　　我們再看一下新東方的組織框架：

　　與上面的組織結構框架比，發(fā)展到規摸化經(jīng)營(yíng)后，培訓機構的框架也就比較繁瑣了，所以作為培訓機構，一定要有最優(yōu)化的組織框架，這樣才能保證機構的穩步前行，注意最優(yōu)化不是一步到新東方集團的這個(gè)機構，而是最合適自己的，記住，初創(chuàng )的培訓機構組織機構越簡(jiǎn)單越好。

　　2

　　明晰校長(cháng)權責

　　總結一下，我覺(jué)得學(xué)校里有以下5件事是只有校長(cháng)能做的。

　　1.制訂戰略

　　確保為學(xué)校制定了與業(yè)務(wù)運營(yíng)相適配的戰略(當然，這需要與其他團隊成員溝通調整，閉門(mén)造車(chē)是很危險的)。

　　2.做好溝通

　　確保將學(xué)校的戰略清晰地傳遞給管理層的每一個(gè)成員，并進(jìn)一步擴展至整個(gè)組織。每個(gè)人都應該同樣清楚地了解到必須做的事。

　　3.招聘人才

　　把正確的人安排在正確的崗位上。

　　4.掃除障礙

　　為工作團隊清除工作道路上的障礙，讓他們能各施其能。

　　5.籌集資金

　　確保學(xué)校有充足的資本去完成目標(如果不夠，就要想辦法找錢(qián))。

　　另外一定要明白員工為什么跟著(zhù)你干?

　　1.團隊對領(lǐng)導人也有考驗

　　一個(gè)團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，他們肯定就會(huì )離你而去。第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。我自我感覺(jué)，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

　　2.弄明白員工為什么要跟你干

　　作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著(zhù)我干?感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。

　　3.選人標準：又紅又專(zhuān)

　　紅，指人品好;專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團隊，你在周?chē)�找人，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。

　　4.要允許下面的人犯錯誤

　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說(shuō)的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺(jué)得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會(huì )小很多。雖然我覺(jué)得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說(shuō)是失敗的，但是也不能說(shuō)是成功，所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

　　5.只認功勞不認苦勞

　　苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的，它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái)，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。

　　6.做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到

　　這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà)，也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái)，作為口號來(lái)提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì )慎重，我們情愿他少報一點(diǎn)，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對上，上對下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。

　　3

　　用人的方法

　　用人不疑，疑人不用

　　現代人活動(dòng)半徑很大，人口流動(dòng)頻繁，社會(huì )身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無(wú)人可用，或只有親信可用。

　　“用人要疑，疑人可用”才是現代社會(huì )的用人觀(guān)，它通過(guò)制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會(huì )而成為“好人”。

　　“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個(gè)人是“不疑”的，最終無(wú)人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。

　　招人首先要招賢

　　我參加過(guò)很多企業(yè)的招聘，發(fā)現一個(gè)普通的營(yíng)銷(xiāo)崗位，卻設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個(gè)最優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才的模板設計的。于是，這個(gè)崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

　　彼得·德魯克提出過(guò)一個(gè)非常重要的崗位設計原則，“一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，必須重新設計。”

　　員工不勝任崗位工作，多數企業(yè)的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡(jiǎn)單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。