一、第一步：首先是定位。從培訓在企業(yè)中的價(jià)值和作用來(lái)看，企業(yè)究竟是把培訓作為留人的策略，還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設置培訓這個(gè)崗位，是為了解決企業(yè)內部存在的瓶頸，通過(guò)有針對性的培訓來(lái)解決問(wèn)題，還是基于企業(yè)戰略發(fā)展對人才的需求?培訓對于這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?這些問(wèn)題，如果沒(méi)有了解清楚，就大刀闊斧的開(kāi)展培訓，失敗是必然的。而謝文，恰好就利用入職的前三個(gè)月時(shí)間，既了解了公司的戰略發(fā)展目標和內部文化氛圍，又了解了領(lǐng)導對于培訓的期望。

　　二、第二步，明確培訓在企業(yè)中的地位之后，培訓經(jīng)理可以先梳理一下企業(yè)目前在培訓方面的工作。其實(shí)有些時(shí)候，培訓在很多企業(yè)都是零零散散在做的，特別是中小企業(yè)，因為沒(méi)有形成體系，所以感覺(jué)沒(méi)有培訓。培訓經(jīng)理入職以后，可以先梳理一遍企業(yè)的培訓現狀，查看企業(yè)歷來(lái)外出、內部培訓的記錄和檔案，在這個(gè)梳理的過(guò)程中，其實(shí)就可以了解內部能夠支持培訓工作的資源，以及曾經(jīng)開(kāi)設過(guò)的培訓課程，還可以找出以前培訓工作中存在的漏洞和需要解決的問(wèn)題，制定相應的策略;然后根據這些開(kāi)設過(guò)的課程，可以倒推企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)過(guò)去面臨的問(wèn)題和實(shí)際需求、員工對待培訓的態(tài)度。

　　三、第三步，是以業(yè)務(wù)為導向，詳細了解企業(yè)現狀。包括戰略環(huán)境、發(fā)展階段、市場(chǎng)需求、業(yè)務(wù)策略、組織架構、文化氛圍、人員現狀、團隊業(yè)績(jì)等因素，然后跟各個(gè)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理碰頭，詢(xún)問(wèn)并驗證目前團隊存在的問(wèn)題，通過(guò)探索問(wèn)題的根源，結合制度、流程、文化等因素綜合評估，問(wèn)題是不是能夠通過(guò)培訓解決。

　　四、第四步，通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)、工作分析和行為事件訪(fǎng)談法，結合前期了解到的情況，構建基于企業(yè)戰略發(fā)展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過(guò)素質(zhì)能力測評、績(jì)效反饋面談等方式了解現有員工的素質(zhì)能力水平，看看團隊目前具備的能力與現崗位要求的勝任能力還有哪些差距，這就是很明顯的培訓需求。

　　五、第五步，找到可以試點(diǎn)的部門(mén)，最好選擇老板非常重視的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)。培訓經(jīng)理和這個(gè)部門(mén)進(jìn)行調研溝通的時(shí)候，可以想一想有什么重要的業(yè)務(wù)需求是可以通過(guò)培訓來(lái)解決的，可以部分解決也行。

　　六、培訓制度體系的建設，應該放在最后一個(gè)環(huán)節。因為制度是要結合實(shí)際工作的，不能拍著(zhù)腦袋就想出來(lái)。這個(gè)和績(jì)效指標的制定一個(gè)道理，得合適企業(yè)，合適崗位，合適現狀。所以可以在培訓實(shí)施的過(guò)程中，逐步建立起來(lái)，讓培訓相關(guān)制度潤物細無(wú)聲的滲透入企業(yè)中。