1概念

　　企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jì)效指標是用于衡量工作人員工作績(jì)效表現的量化指標，是績(jì)效計劃的重要組成部分。

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。

　　KPA(Key Process Area)意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問(wèn)題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(Goal)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐(Key Practices)。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域的目標，從而達到增加過(guò)程能力的效果。

　　也可以從人力資源管理角度理解KPA(Key Performance Action)，意為關(guān)鍵績(jì)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標，當一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標，對多個(gè)目標進(jìn)行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過(guò)KPA的檢查考量統計可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來(lái)。

　　KRA(Key Result Areas)意為關(guān)鍵結果領(lǐng)域，它是為實(shí)現企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。

　　BSC(The Balanced Score Card)意為平衡計分卡，是績(jì)效管理中的一種新思路，適用于對部門(mén)的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部流程及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)方面的指標之間的相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，是實(shí)現績(jì)效考核——績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施——戰略修正的戰略目標過(guò)程。它把績(jì)效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實(shí)施工具。

　　把KPA KPI KRA BSC系統的聯(lián)系起來(lái)，就會(huì )發(fā)現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jì)效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。也是企業(yè)實(shí)施績(jì)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。

　　2理論基礎

　　二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

　　二八原理為績(jì)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結果和關(guān)鍵的過(guò)程上。于是，所謂的績(jì)效考核，一定放在關(guān)鍵績(jì)效指標上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績(jì)效指標展開(kāi)。

　　假設前提

　　假定人們會(huì )采取一切積極的行動(dòng)努力達到事先確定的目標，假定人們不會(huì )主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現目標，假定人們不清楚應采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現目標.假定制定與實(shí)施戰略與一般員工無(wú)關(guān)。

　　考核目的

　　以戰略為中心,，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務(wù)。以控制為中心，指標體系的設計與運用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)

　　指標產(chǎn)生

　　在組織內部自上而下對戰略目標進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據個(gè)人以往的績(jì)效與目標產(chǎn)生。

　　指標來(lái)源

　　基于組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出，來(lái)源于特定的程序，即對過(guò)去行為與績(jì)效的修改。

　　指標構成及作用

　　通過(guò)財務(wù)與非財務(wù)指標相結合，體現關(guān)注短期效益。兼顧長(cháng)期發(fā)展的原則;指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產(chǎn)生結果的過(guò)程。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔。注重對過(guò)去績(jì)效的評價(jià).且指導績(jì)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jì)效存在的問(wèn)題，績(jì)效改進(jìn)行動(dòng)與戰略需要脫鉤。

　　3特點(diǎn)

　　對公司戰略目標的分解

　　這首先意味著(zhù)，作為衡量各職位工作績(jì)效的指標，關(guān)鍵績(jì)效指標所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標。當關(guān)鍵績(jì)效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現公司戰略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生分歧。

　　KPI來(lái)自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進(jìn)一步細化和發(fā)展。公司戰略目標是長(cháng)期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jì)效指標內容豐富，針對職位而設置，著(zhù)眼于考核當年的工作績(jì)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標是對真正驅動(dòng)公司戰略目標實(shí)現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰略對每個(gè)職位工作績(jì)效要求的具體體現。

　　最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jì)效指標隨公司戰略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰略側重點(diǎn)轉移時(shí)，關(guān)鍵績(jì)效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　對績(jì)效可控部分的衡量

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jì)效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績(jì)效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標準，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規模與市場(chǎng)份額相乘的結果，其中市場(chǎng)總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現了職位績(jì)效的核心內容，更適于作為關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過(guò)程的反映

　　每個(gè)職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實(shí)現起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

　　KPI是組織上下認同的

　　KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見(jiàn)的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績(jì)效要求的共同認識。

　　4作用

　　用途

　　(1)根據組織的發(fā)展規劃/目標計劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jì)指標

　　(2)監測與業(yè)績(jì)目標有關(guān)的運作過(guò)程

　　(3)及時(shí)發(fā)現潛在的問(wèn)題，發(fā)現需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應部門(mén)/個(gè)人。

　　(4)KPI輸出是績(jì)效評價(jià)的基礎和依據。

　　效果

　　(1)把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來(lái);

　　(2)對于管理者而言，階段性地對部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導正確的目標發(fā)展;

　　(3)集中測量公司所需要的行為;

　　(4)定量和定性地對直接創(chuàng )造利潤和間接創(chuàng )造利潤的貢獻作出評估。

　　5要點(diǎn)

　　建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。

　　然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

　　最后，必須對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關(guān)鍵績(jì)效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效，而且易于操作。

　　每一個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標及進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標。比如，跨部門(mén)的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標。

　　6特征

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是對組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:

　　(1)具有系統性。關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是一個(gè)系統。公司、部門(mén)、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開(kāi)，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。

　　(2)可控與可管理性�？�(jì)效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰略與流程，而非崗位的功能。

　　(3)價(jià)值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶(hù)，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內部客戶(hù)的績(jì)效鏈最終體現在為外部客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)上。

　　7原則

　　確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：

　　S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

　　M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的;

　　A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;

　　R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jì)效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結合;

　　T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。

　　確定關(guān)鍵績(jì)效指標一般遵循下面的過(guò)程。

　　1、建立評價(jià)指標體系

　　可按照從宏觀(guān)到微觀(guān)的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。