某大型企業(yè)隨著(zhù)規模擴大、業(yè)務(wù)增長(cháng)，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績(jì)效管理，通過(guò)公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績(jì)效管理小組，搭建績(jì)效考核機制。

　　考核過(guò)程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進(jìn)行自評，然后由上級進(jìn)行評分，最后匯總到人力資源部，由績(jì)效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進(jìn)行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級。

　　A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過(guò)幾年的推行，績(jì)效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開(kāi)始各部門(mén)的員工對績(jì)效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來(lái)越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

　　但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績(jì)效考核時(shí)將各自的表單寫(xiě)得滿(mǎn)滿(mǎn)的，希望領(lǐng)導看到自己沒(méi)有功勞也有“苦勞”，能打個(gè)高分。這樣一來(lái)，考核過(guò)程中免不了人情分。而績(jì)效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績(jì)效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

　　該公司的績(jì)效管理體系能堅持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說(shuō)該企業(yè)績(jì)效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績(jì)效管理主要存在以下病根：

　　其一，大家都知道績(jì)效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績(jì)效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點(diǎn)工作計劃來(lái)執行�？�(jì)效考核只是考核關(guān)鍵指標和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標和重點(diǎn)工作目標達成的過(guò)程，不應該列入考核表中。

　　其二，如果用一句話(huà)來(lái)定義績(jì)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jì)效管理是“上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程”。下級與上級在制定績(jì)效計劃時(shí)需要溝通，以達成一致的考核內容與評價(jià)標準;在計劃實(shí)施過(guò)程中需要溝通，以關(guān)注績(jì)效計劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長(cháng)，建立工作默契;在績(jì)效考核時(shí)需要溝通，雙方對該月績(jì)效達成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評價(jià)客觀(guān)公正。

　　其三，員工績(jì)效考核結果由人力資源部來(lái)定奪，而來(lái)自各部門(mén)成員的績(jì)效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績(jì)效考核數據進(jìn)行復查，并計算最后成績(jì)。但是由于跨部門(mén)的不了解，或有些工作內容無(wú)法量化評估，或缺乏可參考的數據……這時(shí)候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來(lái)判斷，帶有很大的主觀(guān)性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過(guò)程中應該充當第三方協(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

　　其四，該企業(yè)人力資源部和其他部門(mén)的角色存在沖突，該企業(yè)認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事情，各部門(mén)只需期初填寫(xiě)考核表格，期末填寫(xiě)完成情況，剩下的工作都是人力資源部門(mén)的事情，人力資源則需閉門(mén)孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰略開(kāi)發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門(mén)的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

　　其五，由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力進(jìn)行員工培訓、績(jì)效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務(wù)上�？�(jì)效考核的結果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著(zhù)”員工把工作做好。至此，績(jì)效考核只是一個(gè)空殼，沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。