一、人的觀(guān)念的轉變：這是是第一位的，直接關(guān)系到體系搭建的成敗，企業(yè)全體人員尤其是元老（十幾年老員工、占據關(guān)鍵崗位）習慣了人治的氛圍，對任何的管理規范對他們（打工者、包括某些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理人）來(lái)說(shuō)都覺(jué)得是累贅，客觀(guān)上排斥，認為企業(yè)還沒(méi)有到需要規范管理的階段，其實(shí)這個(gè)口號已經(jīng)喊了三年以上，今天仍然這么講，但因為近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了損失，老板不高興了，這些元老們聲音才弱了下來(lái)，因此才有了我們的進(jìn)入，所以說(shuō)，要讓他們接受改變，首先要得到老板的認同，挾天子以令諸侯、當然是說(shuō)服企業(yè)員工（至少中高層）從思想上接受績(jì)效在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的支撐性作用，過(guò)程中用工作計劃推著(zhù)他們向前走，否則各分公司都會(huì )以工作忙為借口拒不配合！

　　二、績(jì)效管理體系的搭建：可以理解為企業(yè)財務(wù)目標及分解（財務(wù)類(lèi)指標）、企業(yè)如何開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)（運營(yíng)類(lèi)指標）、如何為客戶(hù)服務(wù)（客戶(hù)類(lèi)指標）、如何激勵員工（學(xué)習與發(fā)展） 令員工滿(mǎn)意從而更好的為客戶(hù)服務(wù)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng )造利潤，管理體系的梳理前提是部門(mén)職責、業(yè)務(wù)和管理流程、組織結構的明晰，在經(jīng)過(guò)相關(guān)的培訓后，經(jīng)過(guò)充分的溝通指標是可以達成共識的；

　　三、管理技術(shù)的運用：幫助他們梳理流程、明確職責和任務(wù)，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重點(diǎn)，根據企業(yè)的實(shí)際情況選擇指標，在這點(diǎn)上一定到緊扣公司本年的年度目標，用戰略地圖落實(shí)到具體部門(mén)、做到重點(diǎn)清晰，并在指標權重和選擇給他們有選擇的余地，爭取先用起來(lái)而后改善，當然是在前期充分溝通和培訓的基礎上，否則就比較難做到聲音一致，收不到預期的效果！