考核目標設定出了問(wèn)題

    某企業(yè)是一家勘探設計類(lèi)企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門(mén)是按照專(zhuān)業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門(mén)抽調人員來(lái)組成項目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡(jiǎn)單的指標分解方法：業(yè)務(wù)部門(mén)A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門(mén)B分多少利潤，然后再由部門(mén)決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工對最終的結果都不滿(mǎn)意，大家都覺(jué)得分給自己的指標太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來(lái)。

    在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績(jì)效、組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效是自上而下的三個(gè)層次，在設定考核目標時(shí)只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績(jì)效結果并不一定會(huì )從員工的工作績(jì)效中體現，而是從組織績(jì)效予以反映，尤其是部門(mén)“夾縫”中的工作和需要通過(guò)合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門(mén)目標分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：

    1、在目標分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數”

    正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過(guò)績(jì)效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無(wú)從談起了。

    2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼

    如果單針對員工個(gè)人的績(jì)效結果進(jìn)行考核，必然埋沒(méi)其對部門(mén)或團隊的貢獻，長(cháng)此以往，就會(huì )養成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績(jì)效的責任感，相對削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個(gè)人目標，員工很難做出正確選擇。