平衡計分卡和經(jīng)濟增加值在企業(yè)績(jì)效考核的應用論文

　　摘要：文章結合M集團在對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程中，從原來(lái)單一的BSC績(jì)效評價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核體系的演變，通過(guò)近四年的實(shí)踐數據進(jìn)行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績(jì)效評價(jià)考核體系比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效;考核;評價(jià)

　　2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績(jì)考核工作的指導意見(jiàn)》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負責人業(yè)績(jì)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開(kāi)始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）將成為國企負責人業(yè)績(jì)考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績(jì)效評價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管?chē)�有企業(yè)負責人的績(jì)效考核指標中。

　　一、BSC與EVA概述

　　傳統的平衡計分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，主要是從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績(jì)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(cháng)期戰略目標，展示業(yè)績(jì)改進(jìn)與業(yè)績(jì)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng )造性地將財務(wù)評價(jià)指標與體現企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標結合起來(lái)；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會(huì )成本后所創(chuàng )造的價(jià)值，它主要通過(guò)測算投資資金的'“機會(huì )成本”,突出強調企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng )造了財富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關(guān)者；其認為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業(yè)的運行需要有有效的績(jì)效評價(jià)體系，EVA與BSC結合的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展,并且會(huì )在實(shí)踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(cháng)補短，兩者的結合，可以實(shí)現股東價(jià)值創(chuàng )造與企業(yè)戰略的融合，使企業(yè)戰略落地，做強做大，持續發(fā)展。

　　二、BSC和EVA在M集團的應用實(shí)例

　�。ㄒ唬�戰略與績(jì)效傳遞途徑

　　M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程為：“中長(cháng)期規劃→年度董事會(huì )工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計劃→年度預算制定→各項責任書(shū)分解→簽訂績(jì)效合同→績(jì)效考核與評價(jià)→評價(jià)反饋→考核兌現”。形成了以業(yè)績(jì)評價(jià)引導戰略執行，通過(guò)戰略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jì)期望；通過(guò)科學(xué)設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，實(shí)現對運行過(guò)程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門(mén)、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過(guò)以計劃考核為主的考核方式，實(shí)現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過(guò)重要性和緊迫性的分析手段，突出部門(mén)和崗位的重要工作，使業(yè)績(jì)期望和考核更具針對性；三是規范業(yè)績(jì)管理各個(gè)環(huán)節，強化業(yè)績(jì)輔導和績(jì)效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價(jià)結果與薪酬對接，強化績(jì)效管理的正向激勵作用。

　�。ǘ�）評價(jià)考核依據

　　M集團對所屬二級單位的評價(jià)考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法）—計算規則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規劃，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、安全環(huán)保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價(jià)標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、節能減排等若干專(zhuān)項工作及任務(wù)的考核管理辦法。

　�。ㄈ�）指標分級及權重確定

　　年度目標：大類(lèi)—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價(jià)指標體系內部各指標對評價(jià)目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

　�。ㄋ模┙M織保證

　　1.集團薪酬與績(jì)效考核委員會(huì )確定權重結構。2.指標對應的責任部門(mén)分別制定各自的評價(jià)考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門(mén)做好統籌、協(xié)調、復核和匯總等工作。

　�。ㄎ澹┛�(jì)效評價(jià)和考核結果

　　M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標到綜合績(jì)效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合表3M集團所屬二級單位2010至2013年績(jì)效考核得分匯總表表2M集團所屬二級單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表表1M集團2010年度所屬二級單位績(jì)效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門(mén)要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優(yōu)化評價(jià)指標的過(guò)程。1.參照BSC的綜合績(jì)效評價(jià)指標。2009年以前M集團還沒(méi)有引入EVA考核指標，績(jì)效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jì)效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時(shí)期的績(jì)效評價(jià)一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷(xiāo)售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷(xiāo)售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績(jì)效評價(jià)。2010年起，M集團分別構建了包含財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標體系，其中非財務(wù)方面（指標有職能管理、對標管理、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)、領(lǐng)導班子評價(jià)等），和財務(wù)方面(財務(wù)維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系，將績(jì)效評價(jià)和戰略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務(wù)指標為核心的傳統業(yè)績(jì)管理系統的不足。經(jīng)過(guò)改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構架的績(jì)效評價(jià)及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過(guò)程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從2010年開(kāi)始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開(kāi)發(fā)費用調整項-非經(jīng)常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無(wú)息流動(dòng)負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績(jì)效考核表如表1所示。3.近4年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及績(jì)效評價(jià)考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jì)效評價(jià)考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績(jì)效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著(zhù)M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產(chǎn)規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個(gè)集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個(gè)集團的可持續發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年發(fā)布的《企業(yè)績(jì)效標準值》，進(jìn)行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類(lèi)化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效明顯欠佳。通過(guò)對比，進(jìn)一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀(guān)性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內未實(shí)現實(shí)質(zhì)效益貢獻，M集團已無(wú)競爭核心力和長(cháng)遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價(jià)值不夠理想，應遏制好投資沖動(dòng)和規避風(fēng)險，加強內部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型和升級，開(kāi)辟新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　三“、BSC+EVA”績(jì)效評價(jià)考核的啟示

　　從BSC綜合績(jì)效評價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績(jì)效考核已實(shí)現了“BSC+EVA”結合的績(jì)效評價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實(shí)際績(jì)效評價(jià)工作中進(jìn)行驗證，得出“BSC+EVA”評價(jià)方法比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現股東對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的期望。加入EVA考核指標，意味著(zhù)國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績(jì)考核主要體現為以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質(zhì)量”的現狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發(fā)展，即使其會(huì )計報表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。

　　參考文獻：

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