盡管職位分析是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理系統中基礎性的環(huán)節，對提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著(zhù)重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中卻成為最容易被忽略的一個(gè)環(huán)節。究其原因，筆者認為，并非是職位分析本身不重要，或者說(shuō)缺乏實(shí)踐價(jià)值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實(shí)踐過(guò)程中存在很多障礙，導致職位分析的價(jià)值難以得到實(shí)現。這些障礙歸納起來(lái)，表現為以下十個(gè)方面的問(wèn)題。
障礙一：
職位分析缺乏戰略導向
在實(shí)際操作過(guò)程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開(kāi)展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常�？吹降默F象則是，企業(yè)在耗費大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現需要進(jìn)行戰略調整、組織重構與流程再造，繼而伴隨著(zhù)大規模的職位變遷，原來(lái)煞費苦心形成的職位說(shuō)明書(shū)卻成了形同虛設的文檔。
職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價(jià)值和貢獻;但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實(shí)際操作中也應該是一個(gè)理想與現實(shí)、戰略要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。
障礙二：
職位分析不能適應組織變革的需要
現代企業(yè)的組織設計越來(lái)越強調對外部環(huán)境的反應能力與靈活性、漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調整逐步成為企業(yè)日常的管理模式與運行方式的副產(chǎn)品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業(yè)根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來(lái)展開(kāi)分層分類(lèi)的職位分析。而大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)卻無(wú)視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強調職位說(shuō)明書(shū)的系統性與穩定性，忽視職位說(shuō)明書(shū)的分層分類(lèi)與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿(mǎn)足持續的組織優(yōu)化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。
障礙三：
職位分析缺乏對流程的銜接與磨合
作為流程銜接與傳遞的節點(diǎn)，任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，必須根據流程來(lái)確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí)，大多缺乏對流程的系統分析，沒(méi)有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。
障礙四：
忽視職位分析過(guò)程本身的價(jià)值與貢獻
國內大多企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí)單純用職位說(shuō)明書(shū)本身的形式質(zhì)量來(lái)評價(jià)整個(gè)項目的價(jià)值與意義，造成職位說(shuō)明書(shū)片面追求文本形式的美觀(guān)與漂亮，最終成為了“中看不中用的花瓶”。缺乏對真正有效信息的分析與關(guān)注，導致耗費大量資源形成的職位說(shuō)明書(shū)與職位分析報告不能為實(shí)際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無(wú)意義的“造文件運動(dòng)”。
障礙五：
忽視對職位分析過(guò)程的管理與控制
整個(gè)職位分析項目的效果，在很大程度上取決于對項目過(guò)程的控制與管理。國內的大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)一是片面追求成果表現形式上的美觀(guān)，忽視過(guò)程本身的價(jià)值;二是過(guò)分強調對外部專(zhuān)家的依賴(lài)，不去從項目過(guò)程中學(xué)習、研究;三是由于缺乏過(guò)程控制的意識與經(jīng)驗，從而造成企業(yè)的內部人員對整個(gè)項目的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個(gè)項目流于形式，整個(gè)項目的效果大打折扣。
障礙六：
忽視對工作職責之間的內在邏輯關(guān)系的系統把握
對職責之間內在邏輯的把握，一是有利于形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來(lái)安排工作，而非無(wú)頭蒼蠅似的找不到頭緒;二是有利于把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置;三是有利于找到職責履行中的難點(diǎn)，為績(jì)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn)。而目前國內企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述。
障礙七：
忽視對職責與業(yè)績(jì)標準勝任能力之間關(guān)系的把握
職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過(guò)程，業(yè)績(jì)標準就是產(chǎn)出。只有在對三者的內在關(guān)系進(jìn)行系統分析的基礎之上，才能真正實(shí)現勝任能力與業(yè)績(jì)標準的科學(xué)化與標準化。但國內企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內在聯(lián)系，僅僅依據感覺(jué)與經(jīng)驗來(lái)建立業(yè)績(jì)標準與勝任能力，使得職位說(shuō)明書(shū)本身的系統性、準確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說(shuō)明書(shū)在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。
障礙八：
職位分析框架與技術(shù)缺乏假設系統
縱觀(guān)西方發(fā)達國家的各種職位分析方法，其背后都有一套完整并經(jīng)過(guò)了檢驗的關(guān)于職位的理解和詮釋?zhuān)瑥亩ＷC了職位分析方法的系統性與科學(xué)性。與此相反，國內的管理學(xué)者和企業(yè)管理實(shí)踐者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng )新，以及開(kāi)發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時(shí)，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設系統，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。
障礙九：
職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性
職位分析在企業(yè)的戰略、組織與人力資源管理中有著(zhù)非常廣泛的應用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開(kāi)，而無(wú)法滿(mǎn)足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點(diǎn)與方法就不同。