管理者的能力素質(zhì)模型
能力素質(zhì)模型通常包括三類(lèi)能力：通用能力、可轉移的能力、獨特的能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀(guān)察、可指導的，并對員工的個(gè)人績(jì)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。下面是小編整理的管理者的能力素質(zhì)模型，歡迎閱讀。
基層管理者的能力素質(zhì)模型
基層管理者又稱(chēng)一線(xiàn)管理者，具體指工廠(chǎng)里的班組長(cháng)、小組長(cháng)等。
他們的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個(gè)成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時(shí)協(xié)調下屬的活動(dòng)，控制工作進(jìn)度，解答下屬提出的問(wèn)題，反映下屬的要求。
他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計劃能否落實(shí)，目標能否實(shí)現，所以，基層管理者在組織中有著(zhù)十分重要的作用。
對基層管理者的技術(shù)操作能力及馭下能力要求較高，但并不要求其擁有統籌全局的能力。
基層管理者的勝任力素質(zhì)模型包括四個(gè)方面，即崗位認知、管理能力、職業(yè)素質(zhì)及群體影響。
一、崗位認知
崗位認知的主要內容主要包括對崗位職責的認知和崗位角色的認知，崗位職責因崗位不同行業(yè)不同而有較大的差異，但作為基層管理者，崗位角色則是大體相同，主要體現在“管理”二字上。
第一，經(jīng)營(yíng)者角色。
要有全局概念，將管理的方方面面都考慮周詳；要有高度，即站在整個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的角度考慮如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作為的管理者的角色，體現在管理的四項職能方面，即計劃、組織、領(lǐng)導和控制。
第三，信息傳遞者角色。
基層管理者在企業(yè)信心傳遞過(guò)程中起著(zhù)承上啟下的作用，他是企業(yè)規章制度最具體的傳達和落實(shí)者，也是按照決策、目標要求帶領(lǐng)員工具體的執行。
第四，協(xié)調者角色。
基層管理者作為協(xié)調者，需要協(xié)調日常工作所產(chǎn)生的各種沖突。
主要包括員工之間發(fā)生沖突、員工與公司發(fā)生沖突、經(jīng)營(yíng)單元與顧客發(fā)生沖突、經(jīng)營(yíng)單元與其它部門(mén)或機構發(fā)生沖突、自己與員工發(fā)生沖突。
第五，第一責任人角色。
基層管理者作為經(jīng)營(yíng)單元的“最高行政長(cháng)官”，自然是第一責任人，應該具備承擔各種責任的能力，要勇于在第一時(shí)間站出來(lái)承擔負責。
第六，教練角色。
足球教練要訓練好一支球隊，他需要很強的組織能力，必須精通足球技術(shù)，十分了解自己的隊員，頗具個(gè)人魅力。
基層管理者首先應當精通經(jīng)營(yíng)單元各項基本業(yè)務(wù)，作為基層員工教練，實(shí)時(shí)指導和培訓。
二、管理能力
第一，基層管理者應具備領(lǐng)導力。
所謂領(lǐng)導力是指基層管理者能夠發(fā)揮中樞神經(jīng)的作用，充分行使基層管理者的權利。
正確協(xié)調資源，合理分配工作。
保證信息傳播渠道的暢通以及組織的員工能夠各司其職，各項工作能夠平穩正常的運行。
第二，基層管理者應具備溝通、交流和協(xié)調的能力。
基層管理者應具備書(shū)面和口頭的表達能力，能夠應對開(kāi)會(huì )、演講及匯報時(shí)的需要。
第三，基層管理者應具備學(xué)習能力。
零售工作綜合性比較強，基層管理者應進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)學(xué)習，提高個(gè)人業(yè)務(wù)技能，提升自身綜合能力，以適應當前經(jīng)營(yíng)單元專(zhuān)業(yè)化管理的需要。
第四，基層管理者應具備教練、培訓和培養團隊的能力。
依靠的基層管理者一人是無(wú)法使一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元獲得成功，基層管理者必須通過(guò)管理他人來(lái)完成經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)工作。
經(jīng)營(yíng)單元員工的整體知識技能水平就決定了經(jīng)營(yíng)單元工作績(jì)效的高低。
加強對員工及團隊的培訓就是實(shí)現經(jīng)營(yíng)單元整體業(yè)績(jì)提成的重要途徑。
第五，基層管理者應具備問(wèn)題的管理能力。
問(wèn)題的管理分為4個(gè)階段，一是通過(guò)觀(guān)察、對比及時(shí)發(fā)現問(wèn)題；二是對簡(jiǎn)單問(wèn)題現場(chǎng)解決；三是對重復性問(wèn)題挖掘其深層次的根源，并尋求根治方法；四是預防同類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，做到舉一反三，全面控制和預防問(wèn)題的發(fā)生。
三、職業(yè)素質(zhì)
第一，高素質(zhì)的基層管理者應當是敬業(yè)和忠誠的。
基層管理者應當熱愛(ài)自己的行業(yè)，用滿(mǎn)腔的熱忱對待自己的事業(yè)，用積極努力的態(tài)度對待自己的工作，忠實(shí)地維護公司的利益，與企業(yè)同舟共濟。
第二，高素質(zhì)的基層管理者應當是誠實(shí)和公正的。
基層管理者應以誠實(shí)的態(tài)度面度公司、員工和顧客，及時(shí)準確的完成上傳下達工作，公正的對待人和事，學(xué)會(huì )用公正處理問(wèn)題的技巧。
第三，高素質(zhì)的基層管理者應當是廉潔和自律的。
基層管理者應在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意個(gè)人的行為將可能產(chǎn)生的影響。
不斷以鮮明的態(tài)度明確觀(guān)點(diǎn)，影響他人。
學(xué)會(huì )用正面疏導的方法探尋問(wèn)題的深層解決辦法。
第四，高素質(zhì)的基層管理者應當是不斷進(jìn)取和富有創(chuàng )新精神的。
基層管理者應確保自己不斷地去學(xué)習新的知識和方法，不滿(mǎn)足現狀，不斷地挑戰自我。
敢于嘗試新的方法，善于采納新的建議。
第五，高素質(zhì)的基層管理者應當是熱情和樂(lè )觀(guān)的。
基層管理者應熱情的對待顧客和員工，用積極的心態(tài)去處理公共關(guān)系，對事物尤其是問(wèn)題和困難保持樂(lè )觀(guān)的態(tài)度。
用自身的感染力去正面的影響員工的工作情緒。
第六，高素質(zhì)的基層管理者應當是不怕困難和勇于接受挑戰的。
基層管理者應對困難保持樂(lè )觀(guān)的態(tài)度，謹慎的處理問(wèn)題，善于運用資源以取得廣泛的支持。
有勇往直前的工作精神。
善于激發(fā)和挖掘員工的潛能。
同時(shí)關(guān)注過(guò)程和方法。
四、群體影響
在群體影響理論中，有一個(gè)玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，這意味著(zhù)：他的一舉一動(dòng)都會(huì )被看到，并造成影響；他的每一個(gè)決定都會(huì )執行，并引起變化；他的每一份努力都會(huì )被感受到，并起到作用；他的每一點(diǎn)付出都會(huì )被體驗到，并得到回報。
基層管理者是經(jīng)營(yíng)單元的頭號公眾人物，公眾人物的特殊影響力像雙刃劍，正確地用它，就可以成就你；否則將毀了你。
基層管理者應懂得對于不同位置的人選擇適當的影響方式。
對于基層員工，應親歷親為、解決實(shí)際問(wèn)題；對于中層管理者，應深度溝通、幫助解決問(wèn)題、向上敢于承擔責任；對于同級管理者，應突出優(yōu)勢、敢于嘗試眾人之不敢為；對于領(lǐng)導，應完成承諾、用對其他人的影響力反作用于領(lǐng)導。
人力資源管理者的能力素質(zhì)模型
人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務(wù)上，而且在企業(yè)戰略制訂、執行上參與企業(yè)的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經(jīng)細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬體系設計、勞動(dòng)關(guān)系等幾個(gè)方面。
各個(gè)基本職能的內容越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化。
以上兩個(gè)方面對于人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)及相關(guān)知識，同時(shí)對本專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)有更深人、更高層面的了解。
近年來(lái)，市場(chǎng)競爭的加劇導致人才競爭的加劇。
企業(yè)對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業(yè)化。
人力資源管理者的能力素質(zhì)研究
勝任力是指一個(gè)人與工作績(jì)效直接有關(guān)的知識、技能、才干或個(gè)性特征，它對個(gè)人的工作績(jì)效具有直接的影響。
個(gè)人勝任力這一概念，在管理領(lǐng)域中有著(zhù)悠久的歷史。
許多公司都通過(guò)詢(xún)問(wèn)直線(xiàn)經(jīng)理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關(guān)鍵勝任力。
(比如，直線(xiàn)管理人員希望通過(guò)人力資源管理得到什么)這種方法假定每個(gè)公司對人力資源專(zhuān)業(yè)人員都有其獨特期望；并且作為人力資源管理部門(mén)的內部客戶(hù)的直線(xiàn)管理人員在界定這些勝任力時(shí)起著(zhù)核心作用。
20世紀90年代所進(jìn)行的三次大規模的人力資源能力研究，已經(jīng)對這個(gè)職業(yè)做出了一些有趣的解釋說(shuō)明。
在第一項研究當中，TowersPerrin和IBM公司合作，對包括人力資源專(zhuān)業(yè)人員、公司顧問(wèn)、直線(xiàn)主管人員以及學(xué)者在內的3000位人士進(jìn)行了范圍廣泛的人力資源問(wèn)題調查研究。
這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進(jìn)行了揭示。
在接受調查研究的四組人員當中，普遍認可以下的勝任力特征：
1、計算機知識(直線(xiàn)主管人員觀(guān)點(diǎn))；
2、廣博的人力資源知識和觀(guān)念(學(xué)者觀(guān)點(diǎn))；
3、預測變化所帶來(lái)影響的能力(公司顧問(wèn)觀(guān)點(diǎn))；
4、對直線(xiàn)管理人員的教育培訓和影響力(人力資源主管人員觀(guān)點(diǎn))；
第二項研究是最近由人力資源管理基金協(xié)會(huì )發(fā)起的，該項研究關(guān)注未來(lái)人力資源管理人員的勝任力要求。
來(lái)自于不同行業(yè)、不同規模、不同公司的300位人力資源管理人員的數據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領(lǐng)導、管理、功能、個(gè)人特性等方面。
第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學(xué)商學(xué)院組織的。
該項研究進(jìn)行了三輪，總共耗費了10年(1988～1998年)時(shí)間。
該項研究涉及到了超過(guò)20000位的人力資源管理人員和直線(xiàn)管理人員，確定了人力資源專(zhuān)家、不同的行業(yè)和不同的時(shí)間對人力資源管理人員的勝任力要求。
該項研究的目標是為人力資源管理這個(gè)職業(yè)建立一個(gè)勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。
人力資源管理者的能力素質(zhì)模型
為了構建人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的勝任素質(zhì)模型，專(zhuān)家們進(jìn)行了多年的數據分析和眾多企業(yè)案例的比較研究。
研究發(fā)現：人力資源專(zhuān)業(yè)人員的勝任素質(zhì)可以歸納成三個(gè)明顯不同的領(lǐng)域，即經(jīng)營(yíng)知識、人力資源實(shí)踐活動(dòng)和管理變革的能力。
隨著(zhù)研究的深入，他們逐漸發(fā)現了人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員勝任素質(zhì)的變化規律：其一，個(gè)人誠信和個(gè)人品牌成為人力資源管理工作有效實(shí)施的重要條件。
誠信度高，個(gè)人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大；其二，時(shí)間分配上的特征。
那些將工作時(shí)間主要集中在關(guān)鍵性戰略問(wèn)題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執行能力強，引導變革有力度，工作有方向感，不會(huì )被具體的工作細節耗費精力。
需要指出的是，這種將時(shí)間更多地用于關(guān)注戰略問(wèn)題的趨勢越來(lái)越明顯。
如更多地關(guān)注融資、外部競爭態(tài)勢和客戶(hù)需求等；其三，管理文化的能力變得日益重要。
海外專(zhuān)家約翰-科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)研究發(fā)現：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績(jì)效。
他們觀(guān)察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價(jià)值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士在公司文化的宣傳、推動(dòng)上起到了關(guān)鍵性的作用；其四，對經(jīng)營(yíng)知識的要求越來(lái)越高。
這里所謂的“經(jīng)營(yíng)知識”，是指理解公司的經(jīng)營(yíng)和運作等業(yè)務(wù)功能的能力。
只有懂得公司的財務(wù)、戰略、技術(shù)以及組織能力，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員才能在各種戰略討論中起著(zhù)有價(jià)值的作用。
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )化的發(fā)展，越來(lái)越多的公司利用網(wǎng)絡(luò )做績(jì)效評估工作，在整個(gè)評估過(guò)程中，參與者包括同事、下屬、監管者、供應商和客戶(hù)等利益相關(guān)者。
如果人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員沒(méi)有經(jīng)營(yíng)、運營(yíng)的經(jīng)驗，缺乏商業(yè)敏銳性(營(yíng)銷(xiāo)戰略、市場(chǎng)變化、客戶(hù)需求等)，他們就無(wú)法勝任競爭日益激烈的變化要求。
1、經(jīng)營(yíng)知識
所謂“經(jīng)營(yíng)知識”一詞，我們并非指管理所有這些業(yè)務(wù)職能的能力，而是指理解這些業(yè)務(wù)功能的能力，即理解公司的組織架構、業(yè)務(wù)特長(cháng)、組織愿景、文化特色和業(yè)務(wù)流程等；關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢，知曉組織經(jīng)營(yíng)企劃的框架，了解財務(wù)報表的構成；懂得競爭者優(yōu)勢劣勢的分析、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)知識和網(wǎng)絡(luò )信息交流；熟悉公司的產(chǎn)品和服務(wù)，能系統思考公司的整體運作等。
只有懂得公司的財務(wù)、戰略、技術(shù)以及組織能力，人力資源專(zhuān)業(yè)人員才能在各種戰略討論中起著(zhù)有價(jià)值的作用。
掌握了行業(yè)、員工以及人際關(guān)系知識的人力資源專(zhuān)業(yè)人員，能完全勝任自己領(lǐng)域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環(huán)境的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)特征。
比如，一些人力資源專(zhuān)業(yè)人員知道如何運用全方位績(jì)效評估系統等人力資源管理技術(shù)，但是他們不知道如何根據具體的、不斷變化的商業(yè)環(huán)境來(lái)做調整。
一些公司現在通過(guò)網(wǎng)絡(luò )做績(jì)效評估工作，在這個(gè)評估過(guò)程中，包括客戶(hù)、供應商、監管者、同事和下屬工作人員參加評估。
如果沒(méi)有實(shí)際運作經(jīng)驗，商業(yè)敏銳性則要求具有諸如市場(chǎng)、融資、戰略、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和人力資源等功能領(lǐng)域方面的知識。
人力資源管理人員應該把握好人力資源傳導機制和經(jīng)營(yíng)，戰略問(wèn)題之間的關(guān)系。
簡(jiǎn)而言之，要想成為有價(jià)值的商業(yè)伙伴，相比直線(xiàn)管理人員需要理解人力資源的程度來(lái)說(shuō)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員更應該更多地了解和理解經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)。
2、人力資源實(shí)踐活動(dòng)的傳導
即能設計人力資源管理的相關(guān)制度，如薪酬制度、績(jì)效管理制度、培訓發(fā)展制度、招聘選拔制度等；善于和相關(guān)部門(mén)溝通、協(xié)調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執行過(guò)程的跟蹤、落實(shí)；精于激勵的諸多方法，有良好的領(lǐng)導藝術(shù)，長(cháng)于吸收別人的建議，合作精神好。
就像任何其他專(zhuān)業(yè)人員一樣，人力資源專(zhuān)業(yè)人員至少都應該是所從事專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家。
如果人力資源經(jīng)理懂得這一點(diǎn)，并且能夠巧妙地、藝術(shù)地、創(chuàng )新地傳輸人力資源管理實(shí)踐，就能幫助他們在組織里建立起個(gè)人誠信，并且贏(yíng)得公司里其他部門(mén)員工的尊敬。
這是培育人力資源職業(yè)特征的必要條件。
然而，就像我們在本書(shū)前面章節里已經(jīng)論及的那樣，此種專(zhuān)業(yè)性知識和技術(shù)的范圍會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而發(fā)生巨大的變化。
因此，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須投入大量的時(shí)間，持續不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實(shí)踐中去。
3、管理變革
管理變革能力包括積極參與組織創(chuàng )新、變革的活動(dòng)，有較強的展示演講才能，有專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的修養，能快速理解創(chuàng )新的關(guān)鍵環(huán)節和推動(dòng)程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協(xié)調、處理不同意見(jiàn)和改革中的矛盾；能預測變革的趨勢、可能存在的問(wèn)題和相關(guān)利益的得失，并將這些變數結合管理變革的進(jìn)程加以考慮，有前瞻性。
管理變革的能力是作為商業(yè)伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個(gè)實(shí)例。
也許大多數首席執行官所面對的最具有挑戰性的工作，就是必須關(guān)注組織與新的戰略方向保持一致。
倘若人力資源專(zhuān)業(yè)人員對此也早有準備的話(huà)，那么他們同樣也處于推動(dòng)變革的位置。
如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員能夠很好地管理變革，則他們體現出下面的能力：診斷問(wèn)題的能力，與客戶(hù)建立關(guān)系，明白無(wú)誤地表達觀(guān)點(diǎn)，設立領(lǐng)導工作議程表，解決問(wèn)題，以及實(shí)施目標的能力。
這些勝任力還包括有關(guān)變革過(guò)程的知識，變革代言人的能力，以及促進(jìn)組織中轉變“人”的傳輸變革的才能。
4、管理文化
管理文化能力是指在組織中，注重組織規章的制定、宣導和執行，有完善的組織管理制度的書(shū)面成果。
如組織的合理化建議制度的設計、推廣；組織獎勵制度的修改、完善。
參與組織重大管理制度的起草、溝通和關(guān)系協(xié)調。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導和執行。
主動(dòng)了解客戶(hù)需求，并提供相應的技術(shù)服務(wù)，完善對客戶(hù)的服務(wù)流程，建立良好的客戶(hù)關(guān)系。
善于與員工合作，易于和大家知識共享。
管理研究人員約翰?科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)發(fā)現，文化氣氛濃厚(通過(guò)員工對公司價(jià)值理念的共享程度來(lái)進(jìn)行測量)的公司往住取得較高績(jì)效。
此系統所產(chǎn)生的員工行為會(huì )逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。
從這種意義上來(lái)說(shuō)，高績(jì)效的人力資源戰略就是高績(jì)效文化的第一位的指標。
人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過(guò)他們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
5、個(gè)人誠信
如果說(shuō)以上四個(gè)領(lǐng)域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話(huà)，那么個(gè)人誠信則可以被認為是支撐著(zhù)這四大支柱的地基。
密歇根研究項目發(fā)現，無(wú)論是在業(yè)務(wù)工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專(zhuān)業(yè)人員都被認為是值得信賴(lài)的人，但是“個(gè)人誠信”是什么意思呢?我們認為，個(gè)人誠信包括三個(gè)方面。
首先，它要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員“生活在”公司的價(jià)值觀(guān)念之中。
當然，他們應該是始終如一的“文化守護者”。
常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價(jià)值有：思想開(kāi)放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執行以及對自己和同事堅決主張的最高績(jì)效。
如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員在其工作中不具備這些價(jià)值觀(guān)的話(huà)，那么他很難期望同事給予自己較高的信任。
其次，倘若人力資源專(zhuān)業(yè)人員和同事之間的關(guān)系已經(jīng)建立了可信任的基礎，人力資源專(zhuān)業(yè)人員就建立了可信度。
如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員在管理團隊中擔當起了有價(jià)值的伙伴角色；如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員能和管理小組融為一體，則無(wú)須借助權力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。
如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員對公司的經(jīng)營(yíng)目標給予非常積極的支持，那么人力資源專(zhuān)業(yè)人員與其他人員的信任關(guān)系就能良好地建立起來(lái)。
第三，如果人力資源專(zhuān)業(yè)人員依“一種態(tài)度”行事時(shí)，就能贏(yíng)得其同事們的尊重。
我們所指的“一種態(tài)度”，意思是對如何贏(yíng)得業(yè)務(wù)有自己的見(jiàn)解，支持論證有充分的觀(guān)點(diǎn)，提出創(chuàng )新、主動(dòng)的想法和解決方案，鼓勵對關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行爭論等等。
各種勝任力的重要性
在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過(guò)的人力資源專(zhuān)業(yè)人員勝任力的5個(gè)領(lǐng)域對人力資源管理全面績(jì)效的相互影響。
表2描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專(zhuān)業(yè)人員工作效率貢獻中的位次。
所有這些勝任力領(lǐng)域都被認為是人力資源專(zhuān)業(yè)人員的重要勝任力。
研究表明，按從低到高的順序對重要性進(jìn)行排序，這些勝任力的次序如下：懂業(yè)務(wù)(幫助人力資源專(zhuān)業(yè)人員融人到管理團隊之中)；掌握人力資源管理實(shí)踐(讓人力資源專(zhuān)業(yè)人員明白什么是最好的人力資源管理實(shí)踐，并做到最好)；管理文化(幫助塑造公司的特性)；管理和適應變革(幫助“促進(jìn)變革情況的發(fā)生”)；展示個(gè)人誠信(贏(yíng)得尊重和信任)。
這種排序在各行業(yè)、對不同的人力資源專(zhuān)業(yè)人員以及在特殊領(lǐng)域中都具有真實(shí)性。
管理者的能力素質(zhì)模型
與上司相處的能力
授命于中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進(jìn)一步提升的關(guān)鍵。有很多基層管理者可以贏(yíng)得下屬的尊重，業(yè)務(wù)能力也非常優(yōu)秀，卻無(wú)法獲得進(jìn)一步提升滿(mǎn)足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、讓上司知道你每天都有干什么。
這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、征詢(xún)他的意見(jiàn)獲得支持。
有時(shí)明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問(wèn)題上多聽(tīng)聽(tīng)上司的意見(jiàn)沒(méi)有錯。
優(yōu)良的品德素質(zhì)
1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實(shí)事求是。
2、具有寬闊的胸懷。
3、具有公正用權意識。
4、具有求真務(wù)實(shí)作風(fēng)。
5、具有理智的感情。
優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學(xué)、善良、真誠、勤勉、進(jìn)取以寬闊的胸懷，正派的作風(fēng)，表里如一的形象方面的總和。
相適應的文化素質(zhì)
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時(shí)新技術(shù)、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強的觀(guān)察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協(xié)調控制能力，總結匯報能力以創(chuàng )新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專(zhuān)業(yè)知識。
3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識。
有強烈的事業(yè)心和責任
事業(yè)心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點(diǎn)，就會(huì )努力學(xué)習，提高各方面的本領(lǐng)，就會(huì )嚴格要求自己，處處以身作則，就會(huì )盡職盡責地工作。這就說(shuō)明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。
1、有熱愛(ài)公司、熱愛(ài)團隊、熱愛(ài)崗位、建功立業(yè)思想。
2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、有嚴肅認真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。
4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。
有對員工的正確態(tài)度和深厚感情
對員工的態(tài)度和感情問(wèn)題，歷來(lái)是管理工作的一個(gè)根本問(wèn)題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時(shí)期管理工作的一個(gè)本性問(wèn)題。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。
1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個(gè)員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏(yíng)得真誠的前提。盡管在組織中，每個(gè)員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個(gè)員工，才能謀求一個(gè)融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂(yōu)解難，共謀發(fā)展。
2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線(xiàn)員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛(ài)之心。
3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應該在他們出現個(gè)人問(wèn)題時(shí)，體恤他們同時(shí)，學(xué)會(huì )換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。
4、賞識的心：當你賞識一個(gè)人的時(shí)候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說(shuō)出你的常識和你對他們的評價(jià)，讓員工從你的表情和語(yǔ)言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、分享的心：分享是最好的學(xué)習態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過(guò)分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動(dòng)，相互學(xué)習，相互進(jìn)步。
6、授權的心：授權賦能既是經(jīng)理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會(huì )愿意對工作負責，才會(huì )更有把工作做好的動(dòng)機，經(jīng)理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、服務(wù)的心：所謂服務(wù)就是把員工當成自己的客戶(hù)。管理者是為員工提供服務(wù)的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無(wú)障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
有良好的自身形象以身作則
樹(shù)立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽(tīng)其言，更要觀(guān)其行。要增強管理的權威性和說(shuō)服力，必須以身作則，樹(shù)立良好形象，堅持以行帶班。
1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強烈的工作責任感和集體榮譽(yù)，時(shí)時(shí)刻刻以集體的榮譽(yù)和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽(yù)感和責任感。
2、遵紀守法，嚴于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到�！案液�、敢做”，“跟我來(lái)”，“看我的”做出好樣子。
4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關(guān)系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質(zhì)，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時(shí)期基層管理工作發(fā)展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、運用管理規章制度帶班的能力。干部按制去管，員工按制度去做。
2、發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。要善于發(fā)現問(wèn)題，勤于分析問(wèn)題，正確解決問(wèn)題。首先，要善于通過(guò)與員工實(shí)行“五同”觀(guān)其變化，尋其征兆。及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題。其次，要通過(guò)對了解到的情況進(jìn)行認真的思考和分析，弄清問(wèn)題出現的原因，及時(shí)拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個(gè)知道，一個(gè)根上”，把可能發(fā)生的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。
3、嚴格管理與說(shuō)服教育相結合的能力。必須努力提高嚴格管理與說(shuō)服教育相結合的能力，切實(shí)做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說(shuō)服教育，以理帶班，并善于把這兩個(gè)方面有機地結合起來(lái)。
4、做好人別人思想轉化工作的能力�！叭松弦幻�，形形色色�！�
團隊建設能力
中層管理者除了要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現管理者魅力和價(jià)值的就是團隊建建設的能力。一個(gè)人的業(yè)績(jì)可能非常優(yōu)秀，但是只注重個(gè)人的業(yè)績(jì)而忽視了團隊，充其量只是一個(gè)業(yè)務(wù)精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個(gè)管理者的最大喜悅。
好管理者如何建設一個(gè)團隊呢?
1、充滿(mǎn)激情：激情可以感染組織的每個(gè)人，而且激情可以激發(fā)每個(gè)成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿(mǎn)信心和希望。試想一個(gè)沒(méi)有激情的管理者如何可以組建一個(gè)有激情的團隊呢?
2、善于激勵：在工作遇到難題時(shí)，作為一個(gè)精神的鼓勵者使員工疲倦時(shí)可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長(cháng)起來(lái)。
3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點(diǎn)的人，那么發(fā)現他們個(gè)人的人優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢力加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能�；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會(huì )布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。
領(lǐng)導力
中層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導力而非行政賜于的管理能力，之間的區別在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權力。而領(lǐng)導者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來(lái)自非職位權力。
第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領(lǐng)導是依靠個(gè)人的魅力去影響他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領(lǐng)導者依靠的是遠景規劃、激勵去實(shí)現目標。
過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)能力
中基層管理者既是管理者，同時(shí)又肩負了具體的工作和事務(wù)，所以個(gè)人過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓一般也是通過(guò)中基層管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對管理人員來(lái)說(shuō)占有舉足輕重的份量。
1、具備相適應的專(zhuān)業(yè)、技能、理論知識。
2、熟悉自己專(zhuān)業(yè)范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專(zhuān)業(yè)工具的才能。
3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調溝通能力。
管理者的素質(zhì)
素質(zhì)之一：善抓機會(huì )。
小小的機會(huì )往往是偉大事業(yè)的開(kāi)始，當你做好迎接機會(huì )的準備而機會(huì )沒(méi)有來(lái)，總比有一個(gè)機會(huì )而你卻沒(méi)有做好準備要好。每個(gè)人都被機會(huì )包圍著(zhù)，但是機會(huì )只是在它們被看見(jiàn)時(shí)才存在，而且機會(huì )只有在被尋找時(shí)才會(huì )被看見(jiàn)，關(guān)鍵在于你如何認識機會(huì )，利用機會(huì )，抓住機會(huì )和創(chuàng )造這些機會(huì )。
素質(zhì)之二：富有遠見(jiàn)。
那些見(jiàn)識卓越，富有遠見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導人懂得，未來(lái)是屬于那些今天就已經(jīng)為之做好了準備的人。他們往往用20%的時(shí)間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80%的時(shí)間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來(lái)，它才會(huì )讓我們擁有更多的財富。
歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導力專(zhuān)家埃米尼亞·伊巴拉的研究表明：如果說(shuō)領(lǐng)導的本質(zhì)內容是實(shí)現變革，那么制定和闡明美好未來(lái)的愿景就必然是成為領(lǐng)導人的先決條件。沒(méi)有愿景，就沒(méi)有領(lǐng)導。具有遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導人會(huì )“指明”總體趨勢，并根據這些趨勢來(lái)制定戰略。
素質(zhì)之三：終生學(xué)習。
哈佛第二十六任校長(cháng)魯登斯坦曾說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)代，像今天這樣需要不斷地、隨時(shí)隨地地、快速高效地學(xué)習�！钡拇_，在商業(yè)競爭日趨激烈的今天，企業(yè)領(lǐng)導者面臨著(zhù)更新觀(guān)念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學(xué)習。不學(xué)習、不讀書(shū)就沒(méi)有新思想，也就不會(huì )有新策略和正確的決策。領(lǐng)導者是否具備了學(xué)習的能力，是關(guān)系到企業(yè)生死成敗的大問(wèn)題。
素質(zhì)之四：不屈不撓。
如果說(shuō)有一種特質(zhì)幾乎為所有的成功企業(yè)領(lǐng)導者所共同擁有的話(huà)，那就是頑強精神。所謂頑強，并不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種能承受各種各樣的壓力并下決心要取得結果的精神。成功的企業(yè)領(lǐng)導者懂得，在你放棄努力之前，你并沒(méi)有真正的失敗。世界上大多數重要的事情是由這樣一些人完成的，他們對看起來(lái)毫無(wú)希望的事情仍然不斷地努力。那些有成功欲望的人無(wú)論遭遇什么樣的失敗都會(huì )說(shuō)：再來(lái)一次!
素質(zhì)之五：勇于自制。
一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導者知道，具有高度的自制力是一種最難得的美德。熱忱是促使你采取行動(dòng)的重要原動(dòng)力，而自制力則是指引你行動(dòng)方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動(dòng)，而不會(huì )破壞你的行動(dòng)。我們的研究顯示，在領(lǐng)導活動(dòng)實(shí)踐中，一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導者，只有那些有能力管好自己的人才能最終成功。
素質(zhì)之六：贏(yíng)得擁戴。
一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人的夢(mèng)想不管如何偉大，假如你不能影響別人，沒(méi)有擁戴者的認同與支持，那么夢(mèng)想依然只能是夢(mèng)想。換而言之，下屬們如果不信任領(lǐng)導者，那么領(lǐng)導者就很難有追隨者，自認為是領(lǐng)導者而又沒(méi)有追隨的人，只是在散步，這些領(lǐng)導人也就無(wú)法能真正維持自己的權力。要想贏(yíng)得擁戴者，首要任務(wù)就是：認同我們的擁戴者，并找出他們共同的渴望是什么。假如說(shuō)領(lǐng)導人需要具備什么特殊天賦的話(huà)，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者口中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來(lái)的圖像時(shí)，他們會(huì )認出來(lái)并立刻會(huì )受到吸引去追隨你。
素質(zhì)之七：培養領(lǐng)導。
所有杰出領(lǐng)導者都有一個(gè)典型的特征：那就是愿意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領(lǐng)導者而不是更多的下屬。最成功的領(lǐng)導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領(lǐng)導者的人，是把領(lǐng)導者變?yōu)樽兏镎叩娜�。正如哈佛商學(xué)院領(lǐng)導力與變革大師約翰·科特所言：“接班人選擇不當，可能會(huì )讓公司十年的變革努力都付之東流�！蔽覀兊难芯砍晒�顯示：領(lǐng)導能力是學(xué)來(lái)的，誰(shuí)都可以在基本特質(zhì)具備的前提下，通過(guò)閱讀書(shū)籍、接受培訓、尋找名師指點(diǎn)、不同領(lǐng)導崗位的打磨歷練而最終培養成為一名出色的領(lǐng)導者。
素質(zhì)之八：經(jīng)營(yíng)健康。
許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導人，往往是因為不能戰勝一個(gè)最大的敵人，這個(gè)敵人就是他自己不健康的身體。健康是我們的“第一資本”。美國管理界流行著(zhù)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：不會(huì )管理自己身體的人亦無(wú)資格管理他人，不會(huì )經(jīng)營(yíng)自己健康的人就不會(huì )經(jīng)營(yíng)。
管理者的能力
所謂管理，就是通過(guò)計劃、組織、領(lǐng)導和控制，協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)，以有效實(shí)現目標的社會(huì )活動(dòng)。而進(jìn)行這項活動(dòng)，就需要履行管理職能，對實(shí)現組織目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱(chēng)他們?yōu)楣芾碚�。成為一個(gè)管理者不難，難的是成為一個(gè)成功的管理者。企業(yè)管理是一個(gè)復雜的系統工程，要做一個(gè)成功的管理者，必須按照企業(yè)管理工程的要求，做出卓越的績(jì)效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?
一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1)溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2)協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3)決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
4)規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
5)統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
二、管理者如何提升團隊領(lǐng)導力?
1)構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
2)選擇核心團隊成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
3)建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢?
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁�(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30％的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵�！彼赡芫蜁�(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧!
4)靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格
隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
5)有效利用沖突
團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類(lèi)沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉。來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)領(lǐng)導者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現了問(wèn)題?
6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大型管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格；也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新；而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
三、建立企業(yè)文化來(lái)強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng )新。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。
四、與文化背景相適應
每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
管理者的素養
作為一名優(yōu)秀的管理者，要做好自己所承擔的管理工作，并獲得成功，當然要學(xué)好管理學(xué)和管理學(xué)科中其它相關(guān)課程的基本思想、理論和方法。指導自己的管理工作實(shí)踐，在實(shí)踐中加以創(chuàng )造性的運用，不斷總結，不斷提高，做到這一點(diǎn)是完全必要的，但是還需要以下素養。
第一；要具有優(yōu)秀的品德。一個(gè)人的品德不是天生的，都是要積累的。核心是它有什么樣的價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是抽象的，它體現了每個(gè)人對周?chē)目陀^(guān)存在。影響自身發(fā)展的各種事情的重要性的看法和評價(jià)，從他的思想觀(guān)念和行為準則上表現出來(lái)。作為管理者更要有強烈的使命感和緊迫的責任感。
第二；要有豐富的知識。以企業(yè)為例，要做好管理工作就要熟悉本企業(yè)相關(guān)的許多工程技術(shù)方面的知識。要有心理學(xué)方面的知識，用于協(xié)調上下左右的關(guān)系，做好人的工作。要掌握政治、經(jīng)濟方面的知識以學(xué)好和掌握好黨的方針，政策和國家的有關(guān)法規，把握經(jīng)濟發(fā)展的規律。
第三；要有良好的心理素質(zhì)。一個(gè)管理者在日常工作中可能由于疏忽而造成了失誤，也可能在同事交往中，一片好意被人誤解，等等。所以要有很強的承受能力和自我控制能力。
第四；重視實(shí)踐。成功的管理者不可能是天生的。承認一個(gè)人的天賦在成長(cháng)過(guò)程中的作用，但是更強調教育和實(shí)踐的作用。在學(xué)校里接受教育，學(xué)習各種知識，打好基礎。走上工作崗位后，再回學(xué)校深造。因此，接受教育是成長(cháng)過(guò)程中不可缺少的，實(shí)踐是成長(cháng)的關(guān)鍵。
除了以上所具備的素養外，還要幾大要素。
第一；要有計劃，計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動(dòng)的依據，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風(fēng)險、掌握主動(dòng)及實(shí)施控制的依據。自己有了計劃，才會(huì )有想法，知道自己在干什么，怎樣去做，明確為什么做，明確誰(shuí)去做。在什么的地點(diǎn)做，在什么時(shí)間做，采用什么方法和手段做。
第二；決策。決策是為了解某個(gè)問(wèn)題，為達到一定目標而采取的決斷行為。無(wú)論自己的任何決策，都必須根據一定的目標來(lái)做出，具有可行性、選擇性、滿(mǎn)意性、過(guò)程性和動(dòng)態(tài)性。擁有了決策做什么事都會(huì )減短時(shí)間，效率快，夠明確。
最后，作為一名優(yōu)秀的管理者不僅僅要能激發(fā)他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創(chuàng )立一種機會(huì )和成長(cháng)并存的環(huán)境。這種環(huán)境下，每個(gè)人都想抓住機遇，做出顯著(zhù)業(yè)績(jì)。在了解的基礎上信任員工，給他舞臺讓他充分發(fā)揮。當然，要讓下屬下期保持旺盛的士氣，絕非如此簡(jiǎn)單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配，多勞多得的薪酬獎勵分配方案給每位員工提供公平。適當的競爭環(huán)境，還應采取許多其它的激勵方法；比如：尊重、關(guān)愛(ài)、贊美、寬容下屬，物質(zhì)獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標，幫助下屬規劃出其發(fā)展的藍圖，恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使員工的積極性、創(chuàng )造性企業(yè)的綜合活動(dòng)，達到最佳狀態(tài)。這才算優(yōu)秀的管理者。
管理者應具備的能力
1、自我管理以身作則
銷(xiāo)售管理者堅持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實(shí)現對下屬的承諾，但也要適當偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專(zhuān)長(cháng)、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時(shí)伸出援手。但是銷(xiāo)售管理者在回款、政策、制度等原則性問(wèn)題上要堅持己見(jiàn)。
比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區內吸煙，禁止任何人在辦公區內吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛(ài)好者，你應該用何種表達方式宣布這項規定呢?這就牽扯到原則問(wèn)題了，所以作為企業(yè)領(lǐng)導者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開(kāi)小灶，哪怕一次都不能出現，否則將會(huì )影響到員工的情緒和態(tài)度。
2、獲得權力和影響力
銷(xiāo)售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調解，給有能力的下屬一個(gè)合理的安置，得到超預算支出的批準，在公司會(huì )議上控制項目討論的議程，能很快、經(jīng)常接觸高層，很早得到公司有關(guān)決策和政策調整的信息。在日常工作中銷(xiāo)售管理者經(jīng)常會(huì )遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會(huì )拖很長(cháng)時(shí)間，結果最后的答復是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類(lèi)的話(huà)語(yǔ)，作為銷(xiāo)售管理者如何化解這一矛盾呢?有時(shí)也是決策者對銷(xiāo)售管理者的一種職能考驗，因此作為銷(xiāo)售管理者在與決策者申請某件事情的時(shí)候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個(gè)合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
3、處理好團隊內部與外部關(guān)系管理沖突
沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標和創(chuàng )新發(fā)展的必然產(chǎn)物，沒(méi)有沖突就沒(méi)有創(chuàng )新，沒(méi)有沖突就不會(huì )前進(jìn)，沖突又是建立在部門(mén)之間或個(gè)人之間的基礎上的，彼此間應互相支持和理解，互相協(xié)調，一旦沖突激化，銷(xiāo)售管理者就必須出面進(jìn)行解決。
4、建立和發(fā)展和諧高效的銷(xiāo)售管理團隊
企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)是龍頭；營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開(kāi)市場(chǎng)一線(xiàn)沖鋒陷陣的營(yíng)銷(xiāo)將士。企業(yè)的成功離不開(kāi)高效的銷(xiāo)售管理團隊。為什么企業(yè)出現低績(jì)效，要了解低績(jì)效究竟是因為能力問(wèn)題?還是態(tài)度問(wèn)題?要從根本上解決問(wèn)題。
(1)能力問(wèn)題給予輔導態(tài)度問(wèn)題給予激勵
作為管理者在員工長(cháng)時(shí)間低績(jì)效的情況下，首先要思考的不是解決問(wèn)題的辦法而是要調查清楚是導致低績(jì)效的問(wèn)題是什么?是員工的能力問(wèn)題?還是態(tài)度問(wèn)題?若是能力問(wèn)題給予輔導，自己不能輔導的可以整合資源，利用外界給予輔導，加強技能管理。若是態(tài)度問(wèn)題要給予激勵，增加下屬的自信心。
例如下屬王剛在聆聽(tīng)你給予有關(guān)工作計劃說(shuō)明時(shí)，呈現出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，卻有知易行難的窘境，所以開(kāi)始失去了耐心。此時(shí)你應該怎么做呢?說(shuō)先分析王剛聽(tīng)說(shuō)工作計劃后表現出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說(shuō)明他本身態(tài)度是沒(méi)有問(wèn)題的，為什么采取行動(dòng)時(shí)卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現了問(wèn)題，那么作為領(lǐng)導此時(shí)應該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當的示范，鼓勵他再多試試。以此來(lái)提高員工的工作能力。
(2)揚善于公堂歸過(guò)于私下
再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內部組織了一個(gè)籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經(jīng)參加了籃球隊，但是由于姚運過(guò)于擔當、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進(jìn)度，作為領(lǐng)導又該如何呢?如果強制管理會(huì )影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問(wèn)，工作勢必會(huì )受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問(wèn)題，所以銷(xiāo)售管理者就要揚善于公堂，歸過(guò)于私下，不能打消員工的積極性。給予適當的激勵，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時(shí)還把耽誤的工作彌補回來(lái)何樂(lè )不為呢?
(3)贊美也有保質(zhì)期贊美要及時(shí)
贊美要在恰當的時(shí)機去表達，才能起到相應的效果，錯過(guò)了最佳時(shí)機，如同過(guò)時(shí)的時(shí)裝一樣，費力不討好。比如在你的指導下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進(jìn)展，也因此在工作效率和態(tài)度上開(kāi)始有良好的轉變，此時(shí)你會(huì )怎么做?安排一項簡(jiǎn)報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實(shí)分享也是一種成長(cháng)，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒(méi)有好的方法解決，可能在跟別人不經(jīng)意談起的時(shí)候自己就想到了辦法從而提升了個(gè)人能力。
(4)銷(xiāo)售管理人員激勵——調動(dòng)下屬積極性
激情從何而來(lái)?授予偉大的使命感，是對下屬最好的肯定；時(shí)刻充滿(mǎn)危機感，是前進(jìn)的一切動(dòng)力；與團隊建立深厚感情，也是提高員工忠誠度的有效方法；團隊領(lǐng)導者的情緒、做事風(fēng)格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡(jiǎn)介影響到工作情緒。
(5)分析銷(xiāo)售管理人員士氣低落的原因
為什么銷(xiāo)售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷(xiāo)售管理人員士氣低落的原因。是不是對下屬控制過(guò)嚴、制定工作標準不合理或配額不合理、管理水平低、工作評價(jià)不到位或缺乏工作認可、缺乏上下左右的有效溝通、沒(méi)有工作地位、不被公平對待、缺乏對上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬沒(méi)有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區域設計。
(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
銷(xiāo)售管理者總是以沒(méi)有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對事不對人，對下屬個(gè)人問(wèn)題的關(guān)心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點(diǎn)，忽視對工作安全沒(méi)有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒(méi)能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機會(huì )和位置，對員工個(gè)人的忠誠不夠，沒(méi)有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側重于對充分贊賞所做的工作，在工作中做到對事不對人，對于個(gè)人問(wèn)題能給予積極的體諒和幫助等問(wèn)題的看法。
應對幾種情緒的激勵方法對于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿(mǎn)抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經(jīng)常不滿(mǎn)抱怨者主要表現出牢騷滿(mǎn)腹，散步負面言論，影響團隊的穩定性和團結性。對于疲憊茫然者，往往工作節奏遲緩，整日若有所思，說(shuō)話(huà)減少，不善言談，總是感覺(jué)工作沒(méi)有意思。飄飄然者往往趾高氣揚，愛(ài)當面點(diǎn)評他人和公司，極易損害個(gè)人利益及公司形象。在工作中任何的不滿(mǎn)情緒都可能影響到工作的進(jìn)度，影響到團隊的穩定性，銷(xiāo)售管理者適當授權予銷(xiāo)售管理人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷(xiāo)售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績(jì)。
(7)銷(xiāo)售管理者授權有六個(gè)步驟
一、向員工表達對他的信任；
二、說(shuō)明目標，想要達到什么樣的目的；
三、給予適當的權利，充分發(fā)揮員工的能力；
四、征詢(xún)下屬的構想，并給與鼓勵；
五、提供協(xié)作，給予支持；
六、監督查核，分析最后的結果。
在銷(xiāo)售管理者授權予銷(xiāo)售管理人員時(shí)，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動(dòng)，在調動(dòng)銷(xiāo)售管理人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著(zhù)的效果。
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