旋風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)戰略畢業(yè)論文

       大家知道旋風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)戰略嗎，小編給大家整理了一篇旋風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)戰略論文，希望對大家有用。

　　在電影《奧茲國的巫師》(The Wizard of Oz)的開(kāi)頭，朵娜茜(Dorothy)和圖圖(Toto)被龍卷風(fēng)卷起，吹離了他們在堪薩斯的家，落到一個(gè)奇妙的奧茲國。這種奇跡般的變遷在我們的公開(kāi)股票交易中也時(shí)常出現。

　　試想，康柏公司(Compaq)在不到5年時(shí)間里，業(yè)務(wù)從0一直上升到10億美元。在整個(gè)80年代，Oracle(編者譯：甲骨文公司)以年遞增率100% 的速度增長(cháng)。1992年以前的7年間，索尼公司才第一次發(fā)了1000萬(wàn)部光盤(pán)機的貨。但在隨后7個(gè)月中，它的發(fā)貨量又一次達到了1000萬(wàn)部。

　　這就是非連續性革新，或稱(chēng)理念轉變，所帶來(lái)的市場(chǎng)力量。理念轉變隨著(zhù)新產(chǎn)品種類(lèi)的出現而開(kāi)始。因為新產(chǎn)品包含了創(chuàng )新科技，所以會(huì )帶來(lái)前所未有的利益，從而自然立即就被看作是原有社會(huì )生產(chǎn)基礎的替代品，贏(yíng)得許多聞風(fēng)而動(dòng)者和新世界秩序的預言者。

　　但市場(chǎng)是一個(gè)保守的機體，往往會(huì )遏制新的變化。很長(cháng)一段時(shí)間內，盡管許多人對新的理念進(jìn)行描述，但在經(jīng)濟生活中卻沒(méi)有產(chǎn)生什么意義。這時(shí)，一陣旋風(fēng)，或者說(shuō)一個(gè)變化的爆發(fā)點(diǎn)，猛然使整個(gè)市場(chǎng)在價(jià)格與性能之間不斷升級的不平衡壓力下從固守舊的格局轉換為新的格局。

　　巨變的沖力

　　以上一系列的活動(dòng)引起了一場(chǎng)市場(chǎng)需求的旋風(fēng)。社會(huì )生產(chǎn)基礎要發(fā)揮作用，必須標準一致、全球通用。一旦市場(chǎng)改舊換新，社會(huì )生產(chǎn)基礎需要盡快完成這個(gè)轉變。所有被抑制的對新產(chǎn)品的興趣這時(shí)變成一場(chǎng)巨大的購買(mǎi)活動(dòng)，造成需求大大超過(guò)供給。企業(yè)超高速發(fā)展，高達幾十億美元的利潤似乎自天而降。

　　在過(guò)去的25年間，最常刮起這種旋風(fēng)的地方就是電腦和電子行業(yè)。這一行有一種向上發(fā)展的潛力，永遠滿(mǎn)足不了愛(ài)冒險的企業(yè)家胃口。然而，這里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒滿(mǎn)了各種死尸，有倒閉的公司、大量的失業(yè)人員、過(guò)時(shí)的產(chǎn)品、元氣大傷的客戶(hù)和冒失盲撞的投資者。

　　了解了這些，了解了旋風(fēng)帶來(lái)的大變動(dòng)和大災難，以及這個(gè)高技術(shù)市場(chǎng)的熔爐中所發(fā)生的一切對全球財富的分配和再分配有多少深遠的影響，我們知道，現在必須更好地了解那些推動(dòng)這種旋風(fēng)的力量、掌握其運行規律。

　　對于那些在高技術(shù)領(lǐng)域工作的人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)就意味著(zhù)下面幾個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題;旋風(fēng)到來(lái)之際，我們應該做些什么以便充分利用這個(gè)機會(huì )?如何識別這種旋風(fēng)何時(shí)將會(huì )來(lái)臨，應該做哪些準備?如何知道它什么時(shí)候終止，到那時(shí)該怎么辦?最后，如何重新構建戰略管理概念，以便從總體上更好地適應旋風(fēng)市場(chǎng)的動(dòng)向?

　　同時(shí)，高技術(shù)領(lǐng)域之外的經(jīng)理人，那些在市場(chǎng)變化迅速的行業(yè)工作的人們，也可從這里受益。這些行業(yè)有：金融服務(wù)、保險、保健、航空和國防、公用事業(yè)、制藥、零售、出版以及廣播事業(yè)等。

　　蜂擁而至

　　旋風(fēng)刮來(lái)，大量的新顧客同時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)，擠垮了現存的供應體制。同時(shí)，企業(yè)在運用手段獲得賣(mài)主注意的時(shí)候，又會(huì )引起互相推擠傾軋。他們都想要同一種產(chǎn)品，這樣就加劇了對一類(lèi)賣(mài)主的需求壓力，帶來(lái)了更多的擠壓。他們想盡快成交以擺脫這種狀態(tài)，反而使情勢繼續加溫。

　　象這樣蜂擁而至帶來(lái)的市場(chǎng)后果是，需求在一夜間大大超出供給，出現了一大批積壓的顧客。這不僅意味著(zhù)巨大的銷(xiāo)售機會(huì )，也說(shuō)明隨后會(huì )有更大的市場(chǎng)機會(huì )。

　　也就是說(shuō)，因為高技術(shù)領(lǐng)域中的轉行成本太高，顧客一旦決定選擇某一個(gè)賣(mài)主，就很少再換。所以，在旋風(fēng)市場(chǎng)中的每一筆生意，完全可以看成是每年都能得到的一筆年金。一家公司在旋風(fēng)市場(chǎng)的過(guò)程中獲得的生意總數，就確定了它在市場(chǎng)上打下了一個(gè)什么樣的基礎，并從此決定了它今后在這個(gè)市場(chǎng)上會(huì )有多少利潤。

　　總之，旋風(fēng)來(lái)臨是非常重要的時(shí)間。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可能會(huì )有一點(diǎn)不知所措，因為他們一貫的職能是為公司創(chuàng )造需求，而在旋風(fēng)時(shí)期不需要這種服務(wù)。那么，現在的營(yíng)銷(xiāo)策略應該是什么呢?

　　說(shuō)簡(jiǎn)潔一點(diǎn)，就是發(fā)貨。不要搞市場(chǎng)細分，不要為顧客定制，不要發(fā)起任何特殊項目。盡一切所能精簡(jiǎn)產(chǎn)品的研制、分銷(xiāo)、安裝和采納的流程。避免的摩擦越多，就能獲得越高的生產(chǎn)率。

　　把重點(diǎn)放在供應鏈和產(chǎn)品品質(zhì)上，保證發(fā)貨后不會(huì )陷入退貨的僵局。重點(diǎn)不要放在顧客身上，要留心自己。進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的門(mén)票是你，而不是他們。

　　在完成這一幕的過(guò)程中、在捕捉顧客的游戲中，各公司在市場(chǎng)的位置發(fā)生變化，占優(yōu)勢的不再是服務(wù)領(lǐng)先的公司，而是產(chǎn)品領(lǐng)先的公司，最終使流通渠道十分關(guān)鍵。新的秩序建立起來(lái)了。

　　經(jīng)驗

　　甲骨文公司平安度過(guò)了一次旋風(fēng)，控制了中檔電腦市場(chǎng)。在此過(guò)程中，他們體現了旋風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)的一些基本原則：亳不留情地進(jìn)攻對手、盡快擴展自己的流通渠道、不要把顧客放在心上。

　　為什么在旋風(fēng)市場(chǎng)中向顧客進(jìn)攻要比服務(wù)顧客更重要呢?答案是，市場(chǎng)對贏(yíng)家的期望不僅是要勝出，而是要獨霸一方。

　　甲骨文公司的第二條經(jīng)驗是，盡快擴展流通渠道非常重要。在旋風(fēng)市場(chǎng)中，如果你沒(méi)有接下定單，別人會(huì )接下。記住，這時(shí)你失去的不僅僅是一筆生意，而是一個(gè)終身客戶(hù)。

　　甲骨文公司帶給我們的最后一條經(jīng)驗是，忽略顧客。在旋風(fēng)市場(chǎng)中，顧客是排著(zhù)隊購買(mǎi)搶手產(chǎn)品。他們不需要，也不想要你去吸引他們。他們需要、想要的是，你給他們供貨。

　　電腦打印機生意從無(wú)到有，發(fā)展到由惠普公司(Hewlett-Packard)一領(lǐng)風(fēng)騷的200億美元的市場(chǎng)規模，仍是一個(gè)奇跡。是什么令惠普公司在旋風(fēng)中如此成功呢?

　　惠普公司告訴我們，在旋風(fēng)市場(chǎng)有三個(gè)關(guān)鍵步驟：一心發(fā)貨、擴展流通渠道、搶先達到下一個(gè)低價(jià)位點(diǎn)。

　　在追求“一心發(fā)貨”的目標同時(shí)，惠普公司引入了質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程，保證了大規模生產(chǎn)。他們首先推出激光打印機，緊接著(zhù)一氣不歇地又推出了噴墨打印機。因此，當需求在增加時(shí)，惠普公司總能源源一斷地供應產(chǎn)品。在旋風(fēng)市場(chǎng)中，質(zhì)量和產(chǎn)量非常關(guān)鍵。

　　旋風(fēng)中的第二個(gè)關(guān)鍵戰術(shù)是，擴展流通渠道，最大限度地與顧客接觸�；萜展�司在推出激光打印機時(shí)，歷史上幾乎都是直接批發(fā)其電腦產(chǎn)品。只要激光打印機的價(jià)位一直保持在1萬(wàn)美元以上，這還無(wú)所謂一點(diǎn)。

　　但是，價(jià)格一落下來(lái)，這就日趨成了成功的關(guān)鍵因素。于是，惠普開(kāi)始運用個(gè)人電腦經(jīng)銷(xiāo)商的渠道。噴墨打印機出臺后，打印機的價(jià)格越來(lái)越低，惠普則不斷擴展自己的分銷(xiāo)渠道。

　　下面是旋風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)的第三個(gè)策略，價(jià)位點(diǎn)管理�；萜湛偸堑谝粋�(gè)進(jìn)入一下個(gè)低價(jià)位點(diǎn)，不給競爭對手任何余地，從而最先占領(lǐng)大宗商品市場(chǎng)，鞏固自己在市場(chǎng)份額上的領(lǐng)導地位。它的競爭對手只好期盼著(zhù)它的供應鏈中會(huì )出現什么小的失誤，或者在剩余的市場(chǎng)中湊合著(zhù)過(guò)下去。

　　旋風(fēng)中的失誤

　　我們下面引用的一些公司，如果說(shuō)好聽(tīng)一點(diǎn)，它們的“錯誤”在剛開(kāi)始看起來(lái)不失為“好的商業(yè)策略”。所以，第一次犯這些錯誤在他們來(lái)講沒(méi)什么好慚愧的。倒是我們如果再重復這些錯誤就有點(diǎn)說(shuō)不過(guò)去了。

　　旋風(fēng)的沖擊力如此之大，任何公司也無(wú)法控制，所以不要試圖去控制。刮起錄象機旋風(fēng)時(shí)，占市場(chǎng)領(lǐng)導地位的是索尼公司，占技術(shù)主導地位的是Betamax(編者譯：百達美)。而今天，所有的錄像機都打上了VHS商標，為什么會(huì )這樣?

　　索尼曾試圖控制這場(chǎng)旋風(fēng)。它拒絕將技術(shù)授權給其他公司。這就意味著(zhù)將其他錄像機生產(chǎn)商和電影批發(fā)商擠出了市場(chǎng)。索尼的理由是，技術(shù)是他們的，為什么要跟人分享?結果是：旋風(fēng)之下，人人必須有份。

　　當旋風(fēng)式的需求到來(lái)之際，遠遠超出一開(kāi)始的市場(chǎng)供給。任何一個(gè)賣(mài)主如果試圖限制供給，就是在和旋風(fēng)作對。這時(shí)，市場(chǎng)走向就會(huì )與他相對立、孤立他、最終把他趕了出去。這就是其他錄像機生產(chǎn)商和電影批發(fā)商對待索尼公司的方式。

　　在旋風(fēng)中，不能有不連慣的行為出現。個(gè)人電腦旋風(fēng)到來(lái)之際，MicroPro(編者譯：專(zhuān)業(yè)軟件公司)的WordStar字處理系統立即占據了市場(chǎng)領(lǐng)導地位。但幾年后，Word Perfect軟件迅速超過(guò)了WordStar，永遠地占取了市場(chǎng)領(lǐng)先者的斗篷。

　　事情是這樣的：當WordStar軟件受到一種新產(chǎn)品種類(lèi)的強烈挑戰時(shí)，它并不在意，并沒(méi)有使自己現有的產(chǎn)品“升級”，而是去推出一種全新產(chǎn)品WordStar 2000.這一軟件比它現有的任何一種產(chǎn)品都超前許多。但它有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：它的文件格式與WordStar原來(lái)安裝的平臺不能兼容。

　　這樣，堅持使用專(zhuān)業(yè)軟件公司的產(chǎn)品就不會(huì )給用戶(hù)帶來(lái)什么好處，因為無(wú)論如何他們要承擔這筆轉換費用。另外，WordPerfect軟件卻日益顯出了它的優(yōu)勢。當時(shí)的旋風(fēng)過(guò)程中，每一位個(gè)人電腦用戶(hù)都得有一個(gè)文字處理系統，所以人們很快就做出了購買(mǎi)決定。等他們都去找WordPerfect軟件時(shí)，專(zhuān)業(yè)軟件公司就沒(méi)有東山再起的機會(huì )了。

　　別企圖阻擋住一場(chǎng)旋風(fēng)。八十年代后期，個(gè)人電腦的操作系統面臨危機。一開(kāi)始，人們都認為新一代的標準將是OS/2系統。后來(lái)，Windows(視窗)的可能性變得越來(lái)越大。對各個(gè)獨立的軟件研制公司來(lái)講，研制兩種成熟的操作系統會(huì )造成很大的資源緊張。所以很多公司，包括Lotus(編者譯：蓮花公司)以及 WordPerfect軟件都選擇了支持OS/2系統。

　　在一段時(shí)間內，這個(gè)策略好象沒(méi)錯。但隨著(zhù)視窗在市場(chǎng)上地位的提高，兩家公司都沒(méi)有對市場(chǎng)做出反應，改變自己的開(kāi)發(fā)方向。這最終使微軟公司(Microsoft)在視窗的應用軟件市場(chǎng)上多了兩年時(shí)間，來(lái)開(kāi)發(fā)文字處理和電子報表軟件。

　　這兩家公司怎么會(huì )讓事態(tài)發(fā)展到這一步呢?它們都對旋風(fēng)視若無(wú)睹，從而成了犧牲品。它們據以形成其戰略的理論是：如果我們不把軟件開(kāi)發(fā)轉向視窗，堅持 OS/2系統是新一代的標準，視窗就得不到完善。市場(chǎng)會(huì )迫使微軟轉用OS/2系統，而在這里我們已占有了領(lǐng)先地位。它們否定這場(chǎng)旋風(fēng)，因為它們不希望它會(huì )發(fā)生，拒絕接受事實(shí)。這種視而不見(jiàn)的策略不可能取勝，而一旦失敗則會(huì )付出高昂的代價(jià)。

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