管道管理工作總結
總結就是對一個(gè)時(shí)期的學(xué)習、工作或其完成情況進(jìn)行一次全面系統的回顧和分析的書(shū)面材料，它能幫我們理順知識結構，突出重點(diǎn)，突破難點(diǎn)，不妨讓我們認真地完成總結吧�？偨Y怎么寫(xiě)才不會(huì )流于形式呢？以下是小編整理的管道管理工作總結，僅供參考，歡迎大家閱讀。
管道管理工作總結1
半年以來(lái)，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領(lǐng)導下，緊緊圍繞分公司20xx年項目整體發(fā)展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建的第一個(gè)天然氣長(cháng)輸管道epc總承包項目的現實(shí)情況，同時(shí)又為實(shí)現優(yōu)勢互補，與油建成立了epc聯(lián)合體項目部，承擔該管道工程的設計、采辦和施工等工作，共同承擔工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險。epc項目部創(chuàng )造性的開(kāi)展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，項目開(kāi)發(fā)設計和項目建設等方面做了大量工作。
根據分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng )造性地建設了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險，根據《協(xié)議》，各方承擔的工作和風(fēng)險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協(xié)議》規定的.大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協(xié)議》規定的少量施工材料和站場(chǎng)設備采購工作;雙方各自承擔工作范圍內的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險，建造成本基本上按業(yè)主批復的工程概算劃分。
根據以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協(xié)調、服務(wù)的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項目部?jì)炔考訌娂毣芾砗腿嵝怨芾�，進(jìn)一步完善epc項目組機構，明確責任目標。
�、� 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門(mén)，并制定部門(mén)和關(guān)鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門(mén)組成，部門(mén)成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門(mén)基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險和采辦)職能，避免了在工作中出現人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現象。
�、� 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長(cháng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著(zhù)epc項目管理經(jīng)驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啟動(dòng)之初表現出對總承包項目管理無(wú)從下手。后經(jīng)過(guò)epc項目部?jì)炔看罅ν跐�，找相對�?jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進(jìn)行epc文化培訓;同時(shí)在epc項目部與設計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡(jiǎn)易的項目管理協(xié)調程序和正規的信息溝通機制，進(jìn)一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。
�、� 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門(mén)和各專(zhuān)業(yè)的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，大家都感覺(jué)到通過(guò)這種工作學(xué)習方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協(xié)調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達到熟練應用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。
�、� 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力�？刂撇繄猿置恐芤愿袷胶�(jiǎn)潔、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導和業(yè)主好評;同時(shí)鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設,本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫(xiě)出來(lái),由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
管道管理工作總結2
半年以來(lái)，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領(lǐng)導下，緊緊圍繞分公司20xx年項目整體發(fā)展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建的第一個(gè)天然氣長(cháng)輸管道epc總承包項目的現實(shí)情況，同時(shí)又為實(shí)現優(yōu)勢互補，與油建成立了epc聯(lián)合體項目部，承擔該管道工程的設計、采辦和施工等工作，共同承擔工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險。epc項目部創(chuàng )造性的開(kāi)展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，項目開(kāi)發(fā)設計和項目建設等方面做了大量工作。
一、 上半年的工作回顧
�、� 加強epc聯(lián)合體項目?jì)炔抗芾�，提高epc項目管理水平
根據分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng )造性地建設了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險，根據《協(xié)議》，各方承擔的工作和風(fēng)險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協(xié)議》規定的大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協(xié)議》規定的少量施工材料和站場(chǎng)設備采購工作；雙方各自承擔工作范圍內的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險，建造成本基本上按業(yè)主批復的工程概算劃分。
根據以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協(xié)調、服務(wù)的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項目部?jì)炔考訌娂毣芾砗腿嵝怨芾�，進(jìn)一步完善epc項目組機構，明確責任目標。
�、� 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門(mén)，并制定部門(mén)和關(guān)鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門(mén)組成，部門(mén)成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門(mén)基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險和采辦)職能，避免了在工作中出現人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現象。
�、� 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長(cháng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著(zhù)epc項目管理經(jīng)驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啟動(dòng)之初表現出對總承包項目管理無(wú)從下手。后經(jīng)過(guò)epc項目部?jì)炔看罅ν跐�，找相對�?jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進(jìn)行epc文化培訓；同時(shí)在epc項目部與設計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡(jiǎn)易的項目管理協(xié)調程序和正規的信息溝通機制，進(jìn)一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。
�、� 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門(mén)和各專(zhuān)業(yè)的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，大家都感覺(jué)到通過(guò)這種工作學(xué)習方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協(xié)調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達到熟練應用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。
�、� 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力�？刂撇繄猿置恐芤愿袷胶�(jiǎn)潔、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導和業(yè)主好評；同時(shí)鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設,本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫(xiě)出來(lái),由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
�、� 做好項目開(kāi)發(fā)和優(yōu)化設計方案工作
本工程作為山東省“十二五”規劃的強民富民的重點(diǎn)工程，早在20xx年底已經(jīng)完成初設并通過(guò)終審，但由于各種原因，該管道工程沒(méi)能立即上馬投入建設，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮新規劃沖突較多；新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場(chǎng)站和分輸閥室；同時(shí)，由于初設已時(shí)隔三年，管道穿越河流點(diǎn)環(huán)境的變化和個(gè)別河流穿越方式有變化，致使目前xx河、xx河和xx河等三條河流需要重新做防洪評價(jià)和穿越方案設計。
�、� 優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平
自2月20日現場(chǎng)啟動(dòng)以來(lái)，epc項目部在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來(lái)滿(mǎn)足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，進(jìn)行多次論證，并運用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學(xué)管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項目部的經(jīng)驗和協(xié)調組織優(yōu)勢，有力的推動(dòng)了項目進(jìn)度。
�、� 嚴格質(zhì)量管理，爭創(chuàng )名牌工程
“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項目部追求的目標。半年來(lái)，在epc項目管理中，所堅持的質(zhì)量管理措施有：
�、� 落實(shí)質(zhì)保措施，提高監控到位。epc項目部堅持在施工現場(chǎng)管理上嚴細質(zhì)保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監督和指導，確保每項質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項目質(zhì)量管理的連續性，確保質(zhì)量監控無(wú)空白點(diǎn)；
�、� 重點(diǎn)部位，重點(diǎn)監控。對于工程易出現質(zhì)量事故的施工部位，epc項目部堅持設專(zhuān)人把關(guān)，并做好監控管理，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。對于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調試和測試等關(guān)鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質(zhì)量管理工程師必須到場(chǎng)，檢查合格后方可進(jìn)行下一到工序。
�、� 嚴格規范，提高作業(yè)水平。epc項目部在質(zhì)量管理中動(dòng)員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把設計、施工的規范和相關(guān)國家標準落實(shí)到操作面，使參建人員都切實(shí)掌握合格產(chǎn)品的標準，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。
�、� 層層管理，人人把關(guān)。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個(gè)部門(mén)的事，質(zhì)量監督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門(mén)和項目管理人員也要有質(zhì)量指標也要對質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)負責，質(zhì)量部門(mén)的主要職責是檢查、監督和負責質(zhì)量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專(zhuān)業(yè)負責，勝利油建施工項目部對整個(gè)項目質(zhì)量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質(zhì)量管理嚴格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實(shí)現，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進(jìn)場(chǎng)關(guān)，對現場(chǎng)所進(jìn)各種材料，協(xié)同采辦中轉站管理人員，從材料目測、復試開(kāi)始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場(chǎng)；另外，對規范中要求的部分到場(chǎng)材料實(shí)施二次復驗，復驗范圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng )優(yōu)把住了材料關(guān)，落實(shí)了創(chuàng )優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱(chēng)贊。
�、� 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期
epc項目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時(shí)，對生產(chǎn)進(jìn)度的落實(shí)從不放松，半年來(lái)一直堅持；
�、� 加強關(guān)鍵部位控制，落實(shí)計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現場(chǎng)的作業(yè)安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進(jìn)度，按照計劃去落實(shí)，發(fā)現現場(chǎng)施工偏離計劃便立即糾正、調整項目計劃。
�、� 加強施工組織，落實(shí)資源到位。為確保項目生產(chǎn)順利，epc項目部針對油建施工項目部現場(chǎng)的料具、勞動(dòng)力、材料等生產(chǎn)要素的`調配密切指導、監督和控制，并根據工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測算，工作預見(jiàn)性要強，進(jìn)而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。
�、� 加強工程插入度，落實(shí)施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點(diǎn)，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設計、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報批，管理上表現為點(diǎn)多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協(xié)調，統一指揮、合理安排、見(jiàn)縫插針。
�、� 嚴細成本管理，提高工程效益
半年來(lái)，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒(méi)有了效益，項目就意味著(zhù)乏值。在業(yè)主完全沒(méi)有支付工程款，所有費用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項目成本的管理風(fēng)險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價(jià)，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認，以便最終結算時(shí)降低墊支的財務(wù)成本；二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理開(kāi)支。
�、� 安全/設備管理
在油建施工項目部施工進(jìn)場(chǎng)的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線(xiàn)的施工作業(yè)區進(jìn)行了規劃布置，根據管道項目工程的特點(diǎn)，制定了設備需用計劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管理的重點(diǎn)，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務(wù)�？蚣芄こ�，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點(diǎn)，指導并監督施工項目部及其施工分包商加強安全技術(shù)交底工作，通過(guò)進(jìn)場(chǎng)時(shí)的三級安全教育、上崗時(shí)的專(zhuān)項安全交底來(lái)加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督施工項目部與其分包隊來(lái)加強安全檢查和巡視，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)整改，杜絕安全隱患。同時(shí)，要求施工項目部及其分包隊對現場(chǎng)的全部設備實(shí)行了專(zhuān)人專(zhuān)機管理，設備進(jìn)場(chǎng)時(shí)項目部統一進(jìn)行檢查，合格后進(jìn)行接受，施工中，定期進(jìn)行設備的維修、保養和檢查，及時(shí)發(fā)現安全隱患，及時(shí)進(jìn)行修理更換，做到安全萬(wàn)無(wú)一失。
二、 下半年的工作計劃
�、� 進(jìn)一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部?jì)炔抗芾?/p>
上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導的大力支持和指導下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績(jì)，積累了不少?lài)鴥萫pc總承包項目管理經(jīng)驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗的工程公司學(xué)習，向有總承包經(jīng)驗的管理能手請教，并不斷總結經(jīng)驗，接受教訓，才能進(jìn)一步堅持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績(jì)，改善epc總承包項目管理中出現的不足。
�、� 加強設計（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場(chǎng)，這時(shí)epc自然就會(huì )成項目管理中的一種工作語(yǔ)言。epc不是e+p+c，而是設計、采辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說(shuō)的“三位一體”。在接下來(lái)的半年，epc項目部將進(jìn)一步加強設計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專(zhuān)業(yè)協(xié)調管理能力培訓，慢慢在epc項目部?jì)炔繂T工之間培育epc文化，使之成為我們做項目時(shí)，人與人之間能夠溝通無(wú)極限的一種工作語(yǔ)言。
�、� 進(jìn)一步完善epc項目的“四個(gè)標準化”管理。epc總承包項目的“四個(gè)標準化”管理，也就是常說(shuō)的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門(mén)間協(xié)調管理工作的制度化、工程各專(zhuān)業(yè)執行工序工作的程序化和工程各專(zhuān)業(yè)工序驗收工作的過(guò)程化。
�、� 進(jìn)一步加大合同和費用管理的力度
該工程前期發(fā)生的費用是由epc聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒(méi)有立項，所以工程款一直無(wú)法到位，《總承包協(xié)議》規定的由業(yè)主承擔的外協(xié)費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒(méi)有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒(méi)有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個(gè)大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。為了降低epc項目的合同管理風(fēng)險，下一步將重點(diǎn)推進(jìn)與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報價(jià)單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時(shí)實(shí)現按月向業(yè)主申請工程款支付，降低合同管理風(fēng)險和財務(wù)管理風(fēng)險。
�、� 加大施工安全管理
隨著(zhù)集團公司對施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟細胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風(fēng)險。
作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點(diǎn)放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風(fēng)險作業(yè)上，對于以上容易出現安全事故的作業(yè)嚴格實(shí)行作業(yè)票制度和工序驗收制度，同時(shí)，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理范圍中來(lái)，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進(jìn)行安全管理大評比。
三、 結束語(yǔ)
在國內epc工程管理模式多樣、管理經(jīng)驗不足的情況下，對于我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進(jìn)的，好學(xué)的，勇于接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問(wèn)題和難題是復雜多樣的，只要我們敢于應對，隨機應變，一切都會(huì )迎刃而解，這樣做下去，到項目結束時(shí)，我們收獲的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項目管理經(jīng)驗。
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