服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會(huì )演講稿

　　演講稿可以提高演講人的自信心，有助發(fā)言人更好地展現自己。在快速變化和不斷變革的新時(shí)代，越來(lái)越多地方需要用到演講稿，寫(xiě)起演講稿來(lái)就毫無(wú)頭緒？下面是小編整理的服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會(huì )演講稿，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會(huì )演講稿1

　　尊敬的各位領(lǐng)導、各位并肩奮戰在服務(wù)外包行業(yè)的朋友們，大家上午好！非常高興今天有這樣的一個(gè)機會(huì )，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享isg的一些觀(guān)點(diǎn)和想法。

　　首先我花一分鐘自報一下家門(mén)，isg前身是tpi，是一家在美國成立的公司。我們常說(shuō)自己是一家隨服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生也為服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生的公司，我們在全球最核心的業(yè)務(wù)是幫助全球XX強的買(mǎi)家提供從外包戰略制定、rfp的撰寫(xiě)、到服務(wù)供應商的選擇、到項目建議書(shū)的評估、到合同的談判直到服務(wù)的治理全流程的外包交易咨詢(xún)服務(wù)，在這個(gè)領(lǐng)域辛勤工作了20多年，成為了事實(shí)上的市場(chǎng)領(lǐng)導者，現在全球2500萬(wàn)美元以上的大額外包交易約有50%是由isg來(lái)進(jìn)行外包交易咨詢(xún)的，每年經(jīng)過(guò)isg咨詢(xún)的外包合同額超過(guò)了600億美金。XX年我們開(kāi)始在中國市場(chǎng)運營(yíng)，致力于幫助中國本土的買(mǎi)家融入全球的市場(chǎng)，熟悉世界服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的規則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務(wù)外包企業(yè)在漲價(jià)的世界中三向突圍，今天談這樣的話(huà)題很有意義，剛才很多的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)站在臺上領(lǐng)獎，是非常風(fēng)光的瞬間，但是當大家回到日常的業(yè)務(wù)運營(yíng)當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個(gè)行業(yè)確實(shí)是不好做的，特別是在最近一段時(shí)間，我想每個(gè)人切身都會(huì )感受到勞動(dòng)力成本的上漲，資金成本的上漲。企業(yè)的老總和企業(yè)的員工會(huì )有不同的看法，作為企業(yè)的員工會(huì )以房?jì)r(jià)、cpi來(lái)衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個(gè)角度考慮的。而財務(wù)成本的上漲，不說(shuō)融資的成本，單是賬期的延長(cháng)就是一個(gè)噩夢(mèng)，有的客戶(hù)賬期達到了180天，甚至出現了做的業(yè)務(wù)越多，賠的越多的狀態(tài)。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個(gè)對策是什么呢？作為一門(mén)生意來(lái)講很簡(jiǎn)單，我要把承受的壓力轉移到我們產(chǎn)業(yè)鏈上游或者下游，而服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶(hù)，我們有能力把我們的成本轉移給我們的客戶(hù)嗎？這張圖做了一個(gè)有意思的對比，數據的來(lái)源都是幾家公司的財報，數據有點(diǎn)老，是在文思和海輝合并之前。從XX年金融危機開(kāi)始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業(yè)利潤率的變化，中國的兩家企業(yè)利潤率都出現了明顯的下降，而印度的兩家企業(yè)一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個(gè)對比說(shuō)明了我們在產(chǎn)業(yè)鏈當中的議價(jià)能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業(yè)是可以把自己的壓力轉移給自己的客戶(hù)，而我們現在還缺乏這樣的能力。

　　如果我們不想把我們的成本壓力轉移給我們的員工，走上血汗工廠(chǎng)的道路，就要能夠把成本的壓力轉給我們的客戶(hù)，這一點(diǎn)是很多產(chǎn)業(yè)實(shí)踐者每天都在思考的問(wèn)題，我這里提出三點(diǎn)思考跟大家做一個(gè)分享，可能不是完美的方式，可能也沒(méi)有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點(diǎn)。

　　第一，提升客戶(hù)黏性，改善議價(jià)能力。

　　第二，在價(jià)值鏈上進(jìn)行攀升，提供高附加值的服務(wù)。

　　第三，改變定價(jià)模式，變成本定價(jià)為價(jià)值定價(jià)。

　　下面我對這三個(gè)觀(guān)點(diǎn)再做展開(kāi)、詳細的解讀。

　　第一點(diǎn)是提升客戶(hù)黏性，改善議價(jià)能力。服務(wù)外的交付模式從最大的范圍劃分可以分為三種，一種是人力服務(wù)，中間一種是項目合作，第三種的是管理服務(wù)，這三種模式從左端到右端客戶(hù)的黏性和議價(jià)能力是在不斷提升的，同時(shí)服務(wù)供應商要承擔管理責任也在不斷的提升。

　　我記得我們公司在招聘新員工的時(shí)候，我們公司從事的是咨詢(xún)行業(yè)，需要招聘的人是資深的人員，獵頭給我推薦了一個(gè)候選人來(lái)自于國內非常領(lǐng)軍的一家服務(wù)供應商，他說(shuō)他在企業(yè)里面管理400人的團隊，當時(shí)我也很驚訝：“這是很大的團隊了，你是怎么管理的？”他給我的回答是我把他們派在客戶(hù)那，客戶(hù)讓他們干什么就干什么。這個(gè)故事告訴我們在中國，人力外包的模式依然是我們現在最主要的一個(gè)服務(wù)外包的模式。

　　在這個(gè)行業(yè)當中，還有一個(gè)小秘密，這個(gè)秘密有的.人知道，多數人不知道，知道的人也沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合披露，今天我借天津的寶地，鼎韜會(huì )議的平臺，把這個(gè)秘密告訴大家。大家可能經(jīng)常都會(huì )關(guān)注idc、gartner這樣一些國際領(lǐng)軍研究公司的研究報告，里面會(huì )對服務(wù)外包的市場(chǎng)給出統計的數字，但是在idc，gartner研究的定義里面是不包括人力服務(wù)這種模式的。為什么會(huì )這樣？因為idc，gartner的研究數據主要基于買(mǎi)家的it預算，人力服務(wù)是與企業(yè)hr預算相連的，所以走的不是一樣的預算體系，如果大家仔細研究這些研究公司對服務(wù)外包的定義，是不包含人力外包模式的，所以大家聽(tīng)完之后會(huì )覺(jué)得非常的受挫折，我們轟轟烈烈干的事業(yè)居然在全球市場(chǎng)中沒(méi)有被納入到主流的統計體系中。

　　在做這樣的模式對于中國的服務(wù)供應商來(lái)講，提高是有限的，相當于你的核心能力就是你的招聘能力，客戶(hù)能夠考核你的sla只有三點(diǎn)是有道理的，你能帶來(lái)多少合格的員工，你能在多長(cháng)的時(shí)間內帶來(lái)合格的員工，當你的員工離職了是不是能保持我的業(yè)務(wù)平滑過(guò)渡。至于員工的流失率等指標服務(wù)供應商是被買(mǎi)家強加在身上考核的，可能買(mǎi)家對待外包的員工像對待牲口一樣，歧視性工作環(huán)境帶來(lái)的高流失率怎么是服務(wù)供應商能夠管理的？而當我們做到了管理服務(wù)模式的時(shí)候，客戶(hù)粘性大大提升了，客戶(hù)和我們簽署了長(cháng)達幾年的合同，這種關(guān)系更像結婚的關(guān)系，真正成為了客戶(hù)的合作伙伴，而不是一個(gè)減輕負擔的供應商。而在供應商和客戶(hù)簽署了這種長(cháng)達幾年的管理服務(wù)的合同之后，當合同到期需要重新簽署的時(shí)候，供應商要參加投標的成本等等都是大幅降低的。

　　我們一直幫助本土的買(mǎi)家提升管理水平，能夠實(shí)現向管理服務(wù)模式的遷移，這個(gè)遷移難度是比較大的，就像穿越整個(gè)叢林，穿越之后是有美好的風(fēng)光，但是這中間有毒蛇猛獸，因為管理服務(wù)模式對買(mǎi)家自身的要求大大提高了，遠遠比我買(mǎi)幾個(gè)人頭，缺什么干什么難度大。這個(gè)遷移不是服務(wù)供應商自己努力就能達成的，離不開(kāi)買(mǎi)家的成熟，離不開(kāi)買(mǎi)家自身的覺(jué)醒，更離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈當中所有環(huán)節的共同努力。

　　第二個(gè)路徑是在價(jià)值鏈進(jìn)行價(jià)值攀升，提供高附加值的服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程當中應該說(shuō)中國不少的服務(wù)供應商已經(jīng)開(kāi)始了實(shí)踐，比如說(shuō)像文思海輝，也在向買(mǎi)家進(jìn)行自己方法論咨詢(xún)層面的輸出，但是應該說(shuō)在中國目前的市場(chǎng)上這種輸出難度是非常大的，可能也是長(cháng)久形成的市場(chǎng)格局，大家覺(jué)得從ibm，accenture買(mǎi)到的咨詢(xún)服務(wù)才是一個(gè)有價(jià)值的咨詢(xún)服務(wù)，國內的服務(wù)供應商的咨詢(xún)服務(wù)買(mǎi)家不認可這種價(jià)值，讓咨詢(xún)的價(jià)格在極低的水平上徘徊，無(wú)法為企業(yè)產(chǎn)生比較理想的現金流，甚至定位為免費，成為了售前的服務(wù)。如果給客戶(hù)提供的咨詢(xún)服務(wù)不能夠產(chǎn)生相應的價(jià)值，獲得相應的價(jià)格，那么服務(wù)供應商無(wú)法負擔得起高價(jià)格的高水平勞動(dòng)力，也無(wú)法實(shí)現自己價(jià)值鏈的上的攀升。

　　中國的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)比印度的起步晚了幾年，但是也是非常關(guān)鍵的幾年，印度也是靠人力服務(wù)起步的，但是當年這種模式的毛利比較高，促使印度完成了原始資本的積累，開(kāi)始了技術(shù)積累和行業(yè)經(jīng)驗的積累，向產(chǎn)業(yè)鏈高端進(jìn)軍，現在印度出現了二次轉移，低端的業(yè)態(tài)轉移到了菲律賓等更不發(fā)達的地方，而印度已經(jīng)開(kāi)始把腳踩進(jìn)了ibm這樣的美國領(lǐng)軍企業(yè)的領(lǐng)地。而中國企業(yè)開(kāi)始做人力服務(wù)時(shí)，利潤已經(jīng)非常微薄，始終無(wú)法完成原始資本的積累，進(jìn)入不了技術(shù)積累的階段。中國的服務(wù)供應商這條路充滿(mǎn)了艱辛的，大家還在頑強的探索。

　　第三個(gè)方式就是我們要改變定價(jià)的模式，從成本定價(jià)到價(jià)值的定價(jià)。我們很多做服務(wù)外包的企業(yè)，商業(yè)邏輯是客戶(hù)做這件事情需要100塊錢(qián)，我可以幫助你省掉其中的10、20塊，所以你應該在這其中再付給我1、2塊，這是服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)定價(jià)的模式，幫助客戶(hù)壓縮成本，并從中得到自己的部分。如果我們改變定價(jià)的模式，變幫客戶(hù)省錢(qián)為幫助客戶(hù)掙錢(qián)，原則上講我們幫助客戶(hù)掙到的錢(qián)是無(wú)限的，在幫助他掙到的錢(qián)當中分得一部分，遠遠比我們省錢(qián)拿到的一部分可觀(guān)得多。比如說(shuō)在金融外包領(lǐng)域，數據處理和數據錄入是很普遍的業(yè)務(wù)，華道數據的楊總曾經(jīng)在去年鼎韜321會(huì )議上說(shuō)中國bpo是一個(gè)行將死亡的行業(yè)，而現在有了一些創(chuàng )新的模式，比如說(shuō)在北京秀水街有很多攤販，他們是有貸款需求的，但是他們的生意非常忙，沒(méi)有時(shí)間去銀行跑貸款，銀行的銀貸通的業(yè)務(wù)，銀行業(yè)務(wù)員拿著(zhù)移動(dòng)化的設備到秀水街幫助攤販現場(chǎng)填寫(xiě)資料，把他們的營(yíng)業(yè)執照、身份證等信息直接掃描輸入到自己的手持設備中，無(wú)線(xiàn)傳輸到后臺，后臺幫助他們做征信和審核，快速便捷的發(fā)放小額貸款。服務(wù)供應商從新增貸款額中獲得自己的收益，做的工作沒(méi)有本質(zhì)的變化，但是得到的單價(jià)是大幅提升了，這個(gè)模式并不是毫無(wú)風(fēng)險的，需要分擔客戶(hù)的業(yè)務(wù)風(fēng)險。

　　另外一個(gè)改變定價(jià)的模式，還是剛才談到的管理服務(wù)，相當于客戶(hù)為服務(wù)供應商交付的結果付費，而人力外包模式相當于客戶(hù)為供應商的勞動(dòng)過(guò)程付費。目前國內領(lǐng)軍的買(mǎi)家現在已經(jīng)在嘗試做所謂的odc模式，但是這種odc實(shí)際上讓服務(wù)供應商的員工從自己的辦公室移動(dòng)到另外的辦公室當中，他們對odc的管理精細到每一個(gè)員工掙多少錢(qián)，加幾個(gè)百分點(diǎn)作為供應商的利潤，這樣的模式是偽odc，對于服務(wù)供應商沒(méi)有任何動(dòng)力改善自己的勞動(dòng)生產(chǎn)率的動(dòng)力，所有的改善勞動(dòng)生產(chǎn)率的投資都會(huì )在客戶(hù)的這種管理模式下變得沒(méi)有意義，所以又回到了剛才提到了一個(gè)問(wèn)題，要想改變定價(jià)的模式離不開(kāi)我們和買(mǎi)家圈子共同的努力。

　　改變定價(jià)模式的第三點(diǎn)我想談到的是消費者化的概念。過(guò)去企業(yè)級it環(huán)境我們只需要了解自己的客戶(hù)，在服務(wù)供應商當中任何一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員都能做到了解自己的客戶(hù)，但是在消費者化的時(shí)代中要了解自己客戶(hù)的客戶(hù)，這是很少有人能夠做到的，因為在今天大數據、移動(dòng)化、社交化的環(huán)境當中，最終用戶(hù)的行為已經(jīng)對我們的it技術(shù)的創(chuàng )新產(chǎn)生了非常大、直接的影響。我舉一個(gè)大家有切身感受的例子，可能所有做電信行業(yè)的服務(wù)供應商、it服務(wù)的企業(yè)，都會(huì )感覺(jué)到去年電信行業(yè)沒(méi)有完成自己的任務(wù)目標，這個(gè)原因是為什么？原因可能有很多，但是有一條非常重要的原因，因為電信運營(yíng)商自己的短信業(yè)務(wù)量下降了，每天要少兩千萬(wàn)營(yíng)收，為什么出現這樣的情況？因為大家都用微信了，客戶(hù)行為發(fā)生了變化，在這個(gè)過(guò)程中大家要開(kāi)動(dòng)腦筋，怎么去影響到我客戶(hù)的客戶(hù)，最終改變了我和我買(mǎi)家之間的一個(gè)議價(jià)能力和模式。

　　這是我今天給大家帶來(lái)的分享，應該說(shuō)沒(méi)有結論，只是一些觀(guān)點(diǎn)，希望能引起在座的業(yè)界同仁心靈的共鳴，頭腦的激蕩，希望我們共同攜手努力，讓中國服務(wù)外包的市場(chǎng)，讓中國服務(wù)外包的買(mǎi)家能夠釋放出更多的業(yè)務(wù)，用更能夠鼓勵創(chuàng )新、支持我們成長(cháng)的方式給我們業(yè)務(wù)，謝謝大家！

服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會(huì )演講稿2

尊敬的各位領(lǐng)導、各位并肩奮戰在服務(wù)外包行業(yè)的朋友們:

　　大家上午好！

　　非常高興今天有這樣的一個(gè)機會(huì )，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享ISG的一些觀(guān)點(diǎn)和想法。首先我花一分鐘自報一下家門(mén)，ISG前身是TPI，是一家20xx年在美國成立的公司。我們常說(shuō)自己是一家隨服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生也為服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生的公司，我們在全球最核心的業(yè)務(wù)是幫助全球20xx強的買(mǎi)家提供從外包戰略制定、RFP的撰寫(xiě)、到服務(wù)供應商的選擇、到項目建議書(shū)的評估、到合同的談判直到服務(wù)的治理全流程的外包交易咨詢(xún)服務(wù)，在這個(gè)領(lǐng)域辛勤工作了20多年，成為了事實(shí)上的市場(chǎng)領(lǐng)導者，現在全球2500萬(wàn)美元以上的大額外包交易約有50%是由ISG來(lái)進(jìn)行外包交易咨詢(xún)的，每年經(jīng)過(guò)ISG咨詢(xún)的外包合同額超過(guò)了600億美金。20xx年我們開(kāi)始在中國市場(chǎng)運營(yíng)，致力于幫助中國本土的買(mǎi)家融入全球的市場(chǎng)，熟悉世界服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的'規則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務(wù)外包企業(yè)在漲價(jià)的世界中三向突圍，今天談這樣的話(huà)題很有意義，剛才很多的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)站在臺上領(lǐng)獎，是非常風(fēng)光的瞬間，但是當大家回到日常的業(yè)務(wù)運營(yíng)當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個(gè)行業(yè)確實(shí)是不好做的，特別是在最近一段時(shí)間，我想每個(gè)人切身都會(huì )感受到勞動(dòng)力成本的上漲，資金成本的上漲。企業(yè)的老總和企業(yè)的員工會(huì )有不同的看法，作為企業(yè)的員工會(huì )以房?jì)r(jià)、cPI來(lái)衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個(gè)角度考慮的。而財務(wù)成本的上漲，不說(shuō)融資的成本，單是賬期的延長(cháng)就是一個(gè)噩夢(mèng)，有的客戶(hù)賬期達到了180天，甚至出現了做的業(yè)務(wù)越多，賠的越多的狀態(tài)。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個(gè)對策是什么呢？作為一門(mén)生意來(lái)講很簡(jiǎn)單，我要把承受的壓力轉移到我們產(chǎn)業(yè)鏈上游或者下游，而服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶(hù)，我們有能力把我們的成本轉移給我們的客戶(hù)嗎？這張圖做了一個(gè)有意思的對比，數據的來(lái)源都是幾家公司的財報，數據有點(diǎn)老，是在文思和海輝合并之前。從20xx年金融危機開(kāi)始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業(yè)利潤率的變化，中國的兩家企業(yè)利潤率都出現了明顯的下降，而印度的兩家企業(yè)一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個(gè)對比說(shuō)明了我們在產(chǎn)業(yè)鏈當中的議價(jià)能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業(yè)是可以把自己的壓力轉移給自己的客戶(hù)，而我們現在還缺乏這樣的能力。

　　如果我們不想把我們的成本壓力轉移給我們的員工，走上血汗工廠(chǎng)的道路，就要能夠把成本的壓力轉給我們的客戶(hù)，這一點(diǎn)是很多產(chǎn)業(yè)實(shí)踐者每天都在思考的問(wèn)題，我這里提出三點(diǎn)思考跟大家做一個(gè)分享，可能不是完美的方式，可能也沒(méi)有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點(diǎn)。

　　第一，提升客戶(hù)黏性，改善議價(jià)能力。

　　第二，在價(jià)值鏈上進(jìn)行攀升，提供高附加值的服務(wù)。

　　第三，改變定價(jià)模式，變成本定價(jià)為價(jià)值定價(jià)。

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