績(jì)效考核改革方案
為了確保工作或事情能有條不紊地開(kāi)展，常常需要提前進(jìn)行細致的方案準備工作，方案的內容和形式都要圍繞著(zhù)主題來(lái)展開(kāi)，最終達到預期的效果和意義。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？下面是小編為大家整理的績(jì)效考核改革方案，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
績(jì)效考核改革方案1
縣級婦幼保健院以提高本地區婦女、兒童群體的健康水平和人口質(zhì)量為目標，以婦女保健、兒童保健、計劃生育技術(shù)指導、優(yōu)生優(yōu)育為中心任務(wù)，同時(shí)承擔指導基層的重點(diǎn)保健與臨床的業(yè)務(wù)，肩負著(zhù)本地區婦女、兒童健康規劃的實(shí)施與監測任務(wù)。為此，績(jì)效管理和配套實(shí)施的績(jì)效工資制，作為提升醫院管理水平、實(shí)現醫院戰略、有效落實(shí)執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分調動(dòng)員工的積極性的管理工具非常重要。為真實(shí)了解縣級婦幼保健院績(jì)效工資的實(shí)施現狀，為建立與完善績(jì)效工資分配綜合考評方案提供參考依據，我們選擇浙江省嘉興市6所縣級婦幼保健院作為樣本，對在職員工隨機開(kāi)展相關(guān)問(wèn)卷調查，并進(jìn)行較深入的探討與分析。本次調查共發(fā)放問(wèn)卷330份，回收有效問(wèn)卷298份，有效回收率達90.30%。
一、績(jì)效工資分配體系和實(shí)施方案過(guò)程與效果
�。ㄒ唬┛�(jì)效工資計劃制定和參與
有28.19%的'被調查者認為系管理人員制定，員工只是形式上參與起不到真正作用；38.25%認為是由管理者制定后再與員工商定；6.71%認為沒(méi)有制定績(jì)效工資計劃。僅3.02%的人認為系管理者與員工共同商定。由此可見(jiàn)，當前縣級婦幼保健院績(jì)效工資分配方案中，員工的參與度和民主化顯然不足。
�。ǘ┛�(jì)效工資分配方案實(shí)施過(guò)程
僅1/3的被調查者了解績(jì)效工資計算公式與方法；76.17%不清楚目前實(shí)施績(jì)效工資與提高工作績(jì)效的目標是否一致；64.77%者認為績(jì)效工資計算方式過(guò)于復雜不明白；51.34%者認為績(jì)效考評過(guò)程中做法欠規范；82.21%的認為績(jì)效工資的發(fā)放賴(lài)于簡(jiǎn)單的考核制度/考核表等（表1）。說(shuō)明當前績(jì)效工資實(shí)施過(guò)程中員工的知曉程度很低，績(jì)效工資制定與實(shí)施尚未與醫院發(fā)展目標相結合，績(jì)效工資的考核過(guò)程無(wú)明確、科學(xué)而合理的考核方法，從而導致績(jì)效工資的考核過(guò)程流于形式，達不到預期的激勵效果。同時(shí)發(fā)放也不盡合理，超過(guò)一半者對當前的績(jì)效工資發(fā)放表示不滿(mǎn)意。
�。ㄈ┛�(jì)效工資分配方案實(shí)施效果
極少數員工（8.39%）認為實(shí)施績(jì)效工資有助于提高工作質(zhì)量；四成者認為在一定程度上給廣大員工增加工作壓力；57.05%認為實(shí)施績(jì)效工資能較大的提高工作效率。不到30%者認為績(jì)效工資考核有較強的激勵作用和讓員工更加重視個(gè)人的業(yè)績(jì)目標�？梢�(jiàn)績(jì)效工資實(shí)施效果并未達到有效的激勵作用，員工對個(gè)人業(yè)績(jì)目標的重視程度無(wú)顯著(zhù)增強。
�。ㄋ模┛�(jì)效工資考評對象與內容
大多數人認可績(jì)效工資考評對象是面向全體員工，但近100%被調查者認為考評計劃的制定與執行存在很多漏洞而需要改變。不到30%的員工認為能夠定時(shí)接收有關(guān)工作考核的反饋信息，反饋結果尚能正確反映員工的績(jì)效，但幾乎100%的認為績(jì)效工資不能準確客觀(guān)的反映真實(shí)情況（表3）。由于絕大多數人認為績(jì)效工資考評計劃存在疏漏，執行時(shí)又沒(méi)有同員工進(jìn)行充分交流，員工不了解考核計劃內容，從而使得計劃不完善、執行不到位，不能真實(shí)反映實(shí)際工作情況，如此影響到考核的最終結果，導致績(jì)效工資方案的實(shí)施效果并不明顯。
�。ㄎ澹┛�(jì)效工資考評過(guò)程環(huán)節改進(jìn)情況
76.17%的認為需加強績(jì)效考核的公正性；88.93%被調查者認為績(jì)效工資考評過(guò)程公開(kāi)透明程度需要改進(jìn)；54.03%認為需改進(jìn)績(jì)效工資方法與考核結果的一致性（表4）�？�(jì)效工資考評過(guò)程中，考核者與被考核者之間的信息反饋交流得到了大部分員工的認可（245人，82.21%），績(jì)效考核方法較規范，不需大的改進(jìn)�？己诉^(guò)程中的公開(kāi)、公正和透明度，以及績(jì)效考核結果與分配的一致性、有效銜接上需進(jìn)一步加強與完善。
�。┛�(jì)效工資的決定關(guān)鍵因素
大部分被調查者認為，地區與行業(yè)水平、員工個(gè)人業(yè)績(jì)、醫院整體業(yè)績(jì)、職稱(chēng)與學(xué)歷、工作年限及職務(wù)級別等因素，是績(jì)效工資方案制定的決定性因素，并在績(jì)效工資方案過(guò)程中發(fā)揮重要作用（表5）。其中員工個(gè)人業(yè)績(jì)、醫院整體業(yè)績(jì)因素較其他因素相比，在績(jì)效工資方案制定中的決定意義更為顯著(zhù)。
�。ㄆ撸┛�(jì)效考評體系作用的發(fā)揮
目前，多數被調查者認為績(jì)效工資考評體系中，考評結果得到醫院管理者的重視、調整員工績(jì)效工資決策，以及將員工個(gè)人目標與組織目標有效結合等方面，發(fā)揮了重要作用，但在員工晉升/降職決策、推動(dòng)員工工作業(yè)績(jì)的提升方面效果并不顯著(zhù)（表6），這也是下一步績(jì)效工資改革與完善的重要內容。
二、結束語(yǔ)
建立并不斷完善績(jì)效考核與績(jì)效工資體制是新醫改對公立醫院改革提出的新要求，對改革當前公立醫院僵化的分配模式具有重要指導意義。由于目前我國公立醫院績(jì)效考核管理模式和改革還處于探索和初級階段，面臨著(zhù)對績(jì)效考核與績(jì)效工資改革認識不到位、考核指標難以確定、存在不公平現象和考核執行難等難點(diǎn)。本調查結果對不斷完善績(jì)效工資分配方案、考核標準和指標構建等，提供了參考依據。
績(jì)效考核改革方案2
一、客戶(hù)背景及現狀問(wèn)題
A酒店是酒店行業(yè)的龍頭企業(yè)，其品牌享有很高的知名度。為了適應市場(chǎng)競爭及發(fā)展的需要、充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績(jì)，該企業(yè)于前幾年開(kāi)始實(shí)行嚴格的績(jì)效考核制度�？�(jì)效考核實(shí)行之初，管理者對其能帶來(lái)的效益信心十足，但一段時(shí)間后，卻發(fā)現了一些問(wèn)題：在績(jì)效考核中，對成本管理中心、利潤中心采取“經(jīng)濟責任制”關(guān)鍵指標考核的辦法通常能起到一定的效果。然而對于行政部、辦公室等職能部門(mén)的考核，卻由于職能部門(mén)與利潤不直接掛鉤，成本管理的空間也有限，考核指標剛性不足，可量化與評價(jià)的程度低等原因，績(jì)效考核也就變成了“無(wú)過(guò)便是功”的表面文章。為了保障內部公平性，維護管理的規范，該酒店和專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司——合作開(kāi)展了對職能部門(mén)的績(jì)效考核改革工作。
二、問(wèn)題分析
專(zhuān)家組指出，職能部門(mén)績(jì)效考核的核心目標是通過(guò)對各職能部門(mén)及員工的工作數量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行全面評價(jià)和對評價(jià)結果的反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和整體績(jì)效。其中的考核與評價(jià)只是手段，作為效益工資發(fā)放的'依據也只是績(jì)效考核結果應用的一個(gè)方面，并非全部。
通過(guò)對該企業(yè)的發(fā)展歷史和現狀的深入了解，以及與其他部門(mén)與職能部門(mén)職員、企業(yè)高層管理人員的深層訪(fǎng)談，顧問(wèn)專(zhuān)家發(fā)現該企業(yè)在績(jì)效考核問(wèn)題的主要問(wèn)題為：
一、缺乏相關(guān)工作分析。針對每個(gè)職能部門(mén)，工作性質(zhì)不同，工作內容也不同，針對不同的部門(mén)應該結合部門(mén)特征，對工作內容進(jìn)行分析，將工作具體化，從而使得工作可評估。
二、沒(méi)有對工作成果進(jìn)行量化。針對工作分析的內容，將工作成果從數量、質(zhì)量、效率等不同的維度進(jìn)行量化，為工作評估提供依據。
三、沒(méi)有建立工作成果評估機制。只有對工作成果進(jìn)行評估，才能最終實(shí)現績(jì)效考核。
三、解決方案
該酒店的職能部門(mén)包括行政部、財務(wù)部、培訓質(zhì)檢部、黨委辦公室、辦公室五個(gè)部門(mén)。此處以黨委辦公室為例，提出部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)的改進(jìn)方案：
黨委辦公室是黨委直接領(lǐng)導下的綜合辦事機構，按照上級黨委的要求發(fā)揮上傳下達、事務(wù)辦理、協(xié)調綜合、督促檢查的作用，是黨委系統對外聯(lián)系的窗口，也是溝通黨委和廣大黨員、團員、工會(huì )會(huì )員的重要渠道。項目組對加強黨委辦公室各崗位行為規范考評檢查工作建議如下：
一、將工作任務(wù)具體化，量化。對于黨委工作任務(wù)細分為不同的工作項目，并對其中的目標做出具體要求，例如次數、時(shí)間、完成的成果等，對每項工作，要求必須建立可評價(jià)的目標要求。一般而言，職能工作往往不易量化，此處采取以評價(jià)為目標的量化方式，對各項工作的數量、質(zhì)量、時(shí)間、效率等做出規定要求。即使是一些臨時(shí)性工作，無(wú)法提前確定的，可以建立常見(jiàn)該項工作的時(shí)間標準表。例如上級要求臨時(shí)做報告，則提前建立各類(lèi)報告的用時(shí)標準，在實(shí)際發(fā)生后作為評價(jià)的依據。（見(jiàn)表一，表二）
二、對工作的完成情況進(jìn)行統計，并對工作表現進(jìn)行評估。在明確了具體工作項目及標準以后，需要加強日常的記錄�？�(jì)效考核的依據來(lái)自于日常的管理數據基礎。項目組建議正常情況下，各類(lèi)崗位每天記錄工作寫(xiě)實(shí)或工作日志，以支持各項管理工作。對該公司來(lái)說(shuō)，由于缺少管理積累，短期內根據每月的工作完成情況，各部門(mén)需要在工具表中記錄各項工作的完成情況。對未完成的工作做出解釋?zhuān)瑢μ崆巴瓿傻墓ぷ骺偨Y經(jīng)驗。（見(jiàn)表一）。
三、根據工作量，工作質(zhì)量，工作態(tài)度對績(jì)效進(jìn)行加權計算。一般而言，績(jì)效考核的評價(jià)結果需要綜合多方面的完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、成本等角度，對各項工作進(jìn)行評價(jià)。對于該酒店來(lái)說(shuō)，突然加入多方面的評價(jià)，容易帶來(lái)管理成本提高、人員不適應等問(wèn)題，因此在改革初期，項目組建議該公司采取最關(guān)鍵的評價(jià)維度，開(kāi)展考核計分。對黨委辦公室來(lái)說(shuō)，可以采取工作量、工作質(zhì)量和工作態(tài)度（如協(xié)作態(tài)度）來(lái)作為評價(jià)要素（見(jiàn)表三，表四）。
四、總結說(shuō)明
職能部門(mén)工作由于與利潤缺少直接掛鉤，成本管理的空間也有限，考核指標剛性不足，可量化與評價(jià)的程度低等原因，考核常常流于形式。如何實(shí)現對職能部門(mén)的績(jì)效考核，促進(jìn)職能部門(mén)員工績(jì)效的提高，成了管理者關(guān)心的問(wèn)題。在該酒店中，項目組以黨委辦公室為例，建立了對職能部門(mén)的考核模式，先從標準制定入手，明確考核的依據和量化標準，之后加強日常記錄，最后選擇評價(jià)維度。同時(shí)，考慮到該酒店的管理成本要求、人員能力，在改革初期采取從簡(jiǎn)入繁的策略，逐步優(yōu)化，得到了酒店領(lǐng)導的一致好評。
績(jì)效考核改革方案3
一、績(jì)效改革背景
我院從上世紀90年代末開(kāi)始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問(wèn)題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費價(jià)格的局限性無(wú)法體現不同醫療服務(wù)項目在技術(shù)和風(fēng)險上的差異。第三，醫院缺乏科學(xué)化的績(jì)效管理工具引導，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開(kāi)檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著(zhù)國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發(fā)展的要求，績(jì)效改革勢在必行。20xx年底醫院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價(jià)值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開(kāi)業(yè)成本和所受專(zhuān)業(yè)培訓的機會(huì )成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務(wù)的相對值，客觀(guān)的計算出醫師的勞務(wù)報酬。為了公正評價(jià)醫務(wù)人員勞務(wù)報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績(jì)效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實(shí)施步驟
1.指導思想
按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫藥衛生體制改革的意見(jiàn)》和《醫藥衛生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫院人力資源配置、提高醫療服務(wù)質(zhì)量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線(xiàn)及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩過(guò)渡的原則。
2.實(shí)施步驟
第一，科室調研訪(fǎng)談。全面掌握科室目前開(kāi)展的醫療服務(wù)項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績(jì)效總量。對醫院近三年的經(jīng)濟數據進(jìn)行統計分析，根據醫院發(fā)展的戰略目標，確立績(jì)效總量。第三，建立績(jì)效類(lèi)別，確立績(jì)效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關(guān)后勤四大類(lèi)，將各系列績(jì)效級差設計為醫>技>護>機關(guān)>后勤。第四，設立各類(lèi)別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績(jì)效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績(jì)效分配方案正式試運行。及時(shí)對實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績(jì)效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例
明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績(jì)效方案中核算，鼓勵開(kāi)展醫療服務(wù)項目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類(lèi)：可控成本及耗材類(lèi)。低值耗材收支核算與績(jì)效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。
2.醫師績(jì)效獎金計算
績(jì)效獎金=醫師工作量×績(jì)效費率-科室可控成本
3.醫技科室工作量績(jì)效計算
�。ǹ剖沂杖�-耗材成本）×績(jì)效費率+工作指標（KPI）×件數單價(jià)-科室人員工資
4.護理人員工作量績(jì)效計算
護理費+護理治療費+標準護理時(shí)數單價(jià)×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本
四、績(jì)效考核與分配
我院成立績(jì)效辦公室，專(zhuān)門(mén)負責統籌全院績(jì)效管理的實(shí)施工作。根據崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿(mǎn)意度、指令性任務(wù)等指標評分標準，由相關(guān)職能科室定期對核算病區進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結果直接與科室績(jì)效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開(kāi)、公正原則。各科室成立“績(jì)效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長(cháng)、護士長(cháng)及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過(guò)，報醫院備案后方可執行。
第二，體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據內部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準、風(fēng)險程度、責任大小、工作質(zhì)量與數量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀律、經(jīng)濟效益等因素，合理拉開(kāi)差距。
第三，門(mén)診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。
第四，專(zhuān)職門(mén)診醫師績(jì)效不得高于同級別住院部醫師績(jì)效獎金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績(jì)效改革成效
經(jīng)過(guò)一年的績(jì)效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績(jì)效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來(lái)以收減支結余提獎為主導的`科室核算分配模式，運行一年，已初見(jiàn)成效：
第一，觀(guān)念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。
第二，醫療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿(mǎn)意度增加，病人滿(mǎn)意度由20xx年的90.78%上升到20xx年的95.41%，從而醫患糾紛減少。
第三，通過(guò)績(jì)效手段優(yōu)化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。
第四，醫院業(yè)務(wù)收入穩步增長(cháng)，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長(cháng)16.94%；門(mén)急診人次累計增長(cháng)3.63%；出院人數增長(cháng)9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術(shù)臺數增長(cháng)12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調動(dòng)廣大醫護人員的工作積極性與創(chuàng )造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進(jìn)新技術(shù)的開(kāi)展。通過(guò)量化工作量的考核，實(shí)現個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩定職工隊伍。
科學(xué)有效的績(jì)效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績(jì)效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過(guò)績(jì)效試點(diǎn)，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實(shí)現醫院長(cháng)遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。
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