推行全面預算提升企業(yè)管理水平
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摘要：全面預算作為企業(yè)內部管理的一項重要工具，是企業(yè)對未來(lái)經(jīng)營(yíng)計劃的總體安排。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)規模的擴大，競爭的日益激烈，推行全面預算是十分必要的，它不僅有助于增強企業(yè)的競爭力，還可以提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現企業(yè)總體戰略目標。
關(guān)鍵詞：全面預算;企業(yè)管理水平;重要性
全面預算管理反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)計劃。它不僅僅是財務(wù)或某個(gè)職能部門(mén)的管理，而是具有全員性、全方位、全程性特征的管理，是在銷(xiāo)售預測的基礎上，對生產(chǎn)、成本及現金收支等各方面進(jìn)行預測，從而編制出一套預計財務(wù)報表，來(lái)反映企業(yè)未來(lái)期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展規模的壯大和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的日益復雜，全面預算在統籌企業(yè)各種事項、提高經(jīng)濟效益進(jìn)而提高管理水平方面發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。
一、企業(yè)實(shí)施全面預算的重要性
全面預算作為企業(yè)管理當局對未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體規劃，不僅能夠有效地協(xié)調各部門(mén)之間的工作，明確責任，而且有助于考核各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，從而提高企業(yè)的整體管理水平。
(一)明確各部門(mén)的工作目標和任務(wù)
全面預算的過(guò)程就是將企業(yè)的總體目標分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的過(guò)程，從而使各部門(mén)都明確自己的工作目標和任務(wù)。企業(yè)的總體目標只有在各部門(mén)的共同努力之下才能得以實(shí)現，這樣就可避免各部門(mén)忽視企業(yè)總體利益，片面追求部門(mén)利益的現象。
(二)協(xié)調各部門(mén)的工作
預算的編制使各部門(mén)的經(jīng)理人員都了解到本部門(mén)與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門(mén)與其他部門(mén)間的關(guān)系。在努力實(shí)現企業(yè)總體目標的前提下，各部門(mén)便能夠自覺(jué)地調整好自己的工作，配合其他部門(mén)共同完成企業(yè)的總體目標，同時(shí)部門(mén)之間也有了交換意見(jiàn)的基礎。
(三)控制各部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)
各部門(mén)在執行任務(wù)過(guò)程中，要經(jīng)常將工作成果與預算相對比，隨時(shí)發(fā)現差異并分析查找原因，盡量使本部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)符合預算的要求。因為預算是企業(yè)的整體戰略方案，一經(jīng)確定就具有執行的權威性，對于沒(méi)有預算支持的經(jīng)濟活動(dòng)，企業(yè)應當慎重考慮做出決策。
(四)考核各部門(mén)的業(yè)績(jì)
企業(yè)將定期按照預算的要求，對各部門(mén)的工作進(jìn)行考核，因為只有當所有部門(mén)都按照預算的要求完成自己的任務(wù)時(shí)，企業(yè)才能實(shí)現總體目標。對各部門(mén)而言，完不成計劃會(huì )影響總體目標的實(shí)現，超額完成計劃，同樣也可能造成積壓和浪費而影響企業(yè)的整體利益。
二、企業(yè)在實(shí)施全面預算管理中出現的問(wèn)題
全面預算作為企業(yè)一項重要的管理工具，在幫助管理者進(jìn)行計劃、執行、控制和考核績(jì)效方面發(fā)揮的作用越來(lái)越重要。然而，實(shí)際中由于企業(yè)在實(shí)施全面預算管理時(shí)理解不夠深入以及缺乏相應的經(jīng)驗，使得全面預算實(shí)施過(guò)程中存在不少問(wèn)題。
(一)對全面預算的認識不足
全面預算具有全員性，預算的具體編制應當采用自上而下、自下而上反復結合的形式。但是在企業(yè)中主要是管理層對全面預算的實(shí)施比較重視，大部分員工還不是很理解全面預算的內涵，認識較淺。員工把預算的實(shí)施看作是上級對下級下達的命令，認為這是管理層的職責所在，與己無(wú)關(guān)，而且員工在某種程度上存在抵觸情緒。另外，企業(yè)對員工缺乏足夠的信任，把預算的具體編制限定在高級管理者之間，從而使得最了解企業(yè)實(shí)際情況的基層工作者被排除在外。這樣做出的預算沒(méi)有得到全員的積極參與，有可能是不合理的，進(jìn)而導致預算管理只是流于形式，浪費了人力、物力、財力，不僅收不到顯著(zhù)的成效，甚至可能與實(shí)際脫節，達不到預算管理的目標，嚴重影響企業(yè)的管理水平，阻礙企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展。
(二)缺乏有效的全面預算組織
科學(xué)合理的全面預算組織是全面預算得以順利實(shí)施的重要保障，然而許多企業(yè)沒(méi)有建立行之有效的全面預算組織，只把預算管理看作是純財務(wù)行為，把預算的編制和控制交由財務(wù)部門(mén)負責。但是事實(shí)上，全面預算是集經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預算、費用預算、投資預算、現金預算等于一體的綜合預算體系，包含了銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等多方面內容。而這些部門(mén)的基礎預算恰好是財務(wù)部門(mén)進(jìn)行匯總預算的信息來(lái)源，并非是財務(wù)部門(mén)單獨完成和獨立決定的。財務(wù)部門(mén)只是從財務(wù)的角度對其他各部門(mén)預算及各項業(yè)務(wù)預算提供預算制定方法上的支持，并對各種預算進(jìn)行綜合分析。如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的全面預算組織，不僅不能實(shí)現預算應有的效果還會(huì )給企業(yè)的管理帶來(lái)不好的影響，甚至降低企業(yè)的經(jīng)濟利益。
(三)全面預算缺乏戰略導向性
全面預算與企業(yè)戰略有著(zhù)互動(dòng)的關(guān)系，企業(yè)戰略決定了全面預算，而企業(yè)通過(guò)全面預算的實(shí)施、反饋調整能夠使各部門(mén)產(chǎn)生協(xié)同效應以保障企業(yè)既定戰略目標的實(shí)現�？墒悄壳霸S多企業(yè)并沒(méi)有認識到企業(yè)戰略在實(shí)施全面預算中的重要作用，甚至沒(méi)有制定具體的戰略目標，企業(yè)核心競爭力的培養和遠景的預測往往也是止步不前的，在這樣的前提下實(shí)施全面預算很容易導致企業(yè)只看重短期經(jīng)營(yíng)結果，忽視長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標，最終使得短期的預算指標與長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)戰略和規劃發(fā)生沖突，各期制定的預算指標前后銜接不上，這樣的預算管理不僅沒(méi)有提高企業(yè)的管理水平，沒(méi)有提升企業(yè)的競爭力，某種程度上還會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規劃處于十分被動(dòng)的地位。
(四)全面預算的控制和考核機制不健全
實(shí)施全面預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，預算指標的完成往往是業(yè)績(jì)評價(jià)的標準，為考核各部門(mén)工作經(jīng)營(yíng)績(jì)效提供了重要依據。但是目前企業(yè)存在許多考核不力的現象，比如考核部門(mén)不明確、考核內容不具體、考核標準比較隨意，這就導致了預算執行力度不夠。此外，企業(yè)缺乏對預算執行效果的系統分析和改進(jìn)措施，每年預算執行完畢，企業(yè)很少對全面預算的實(shí)施效果進(jìn)行系統分析與總結就匆忙地進(jìn)入下一年的預算執行，結果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問(wèn)題就會(huì )繼續存在，如此反復，就違背了全面預算管理的初衷，使得預算資料準確性低，無(wú)法有效地為企業(yè)管理決策提供支持。這樣不健全的預算控制和考核機制對企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)益的，管理人員也會(huì )失去信心。
三、加強全面預算的改進(jìn)措施
(一)加深對全面預算的認識，強調全員參與
全面預算是企業(yè)建立自我約束、控制與發(fā)展的有效機制，能幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置、加強內部管理、提高經(jīng)濟效益。它是一種全員的管理活動(dòng)，不僅是管理者的工作職責，還是廣大員工的責任所在。企業(yè)應當加強宣傳相關(guān)知識，樹(shù)立全員參與意識，在參與中互動(dòng)。只有動(dòng)員員工積極地獻計獻策，員工才會(huì )努力投入到預算的制定工作中來(lái)，使得預算工作得到進(jìn)一步重視，為預算管理的推進(jìn)提供了可靠的基礎，從而達到預算管理的良好效果。而且企業(yè)管理當局與員工之間會(huì )因為較多的溝通了解減少信息的不對稱(chēng)帶來(lái)的負面影響，有助于提高企業(yè)的管理水平。
(二)建立有效的全面預算組織
全面預算作為企業(yè)內部管理的重要方式，是個(gè)復雜的系統，要想充分發(fā)揮該系統的功能，使系統內各要素協(xié)調配合，建立健全有效的全面預算組織是有必要的。企業(yè)可以成立由高級管理者領(lǐng)導的預算管理委員會(huì )來(lái)負責全面預算的組織、審批、協(xié)調等各項工作，加強領(lǐng)導、明確分工、落實(shí)預算的制定實(shí)施。預算管理委員會(huì )可以下設預算管理領(lǐng)導小組來(lái)負責企業(yè)日常預算事項的處理，還可以設置預算管理辦公室專(zhuān)門(mén)用于組織領(lǐng)導企業(yè)各分、子公司的預算工作，該辦公室直接向預算管理委員會(huì )報告。全面預算不僅僅是財務(wù)部門(mén)的工作，還需要各職能部門(mén)的互相配合，因此這些預算組織機構要吸收各部門(mén)中熟悉企業(yè)總體戰略規劃、業(yè)務(wù)范疇、財務(wù)、預算的專(zhuān)業(yè)人士，保證預算實(shí)施的順利有效。
(三)實(shí)現以企業(yè)戰略為導向的全面預算
全面預算是企業(yè)戰略的重要組成部分，通過(guò)預算的實(shí)施、分析差距，企業(yè)能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，步步為營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現具體的戰略目標和長(cháng)遠目標。因此，企業(yè)應當制定具體的戰略規劃，實(shí)現戰略與預算的對接，更好地為企業(yè)管理決策服務(wù)。企業(yè)制定的戰略要具有指導性和可操作性，因為企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算體制離不開(kāi)戰略的導向作用，年度預算目標的實(shí)現也需要戰略提供支持。如果企業(yè)戰略與全面預算脫節或者連接關(guān)系不清晰，很可能會(huì )造成企業(yè)只注重短期利益從而影響長(cháng)遠發(fā)展的局面，這在競爭日益緊張的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下對企業(yè)的生存是很不利的。因此，企業(yè)管理者要明確責任，切實(shí)做好分工，協(xié)調各部門(mén)工作，調動(dòng)職工的積極性保證全面預算順利有效實(shí)施。
(四)建立健全的全面預算控制與考核機制
為了保障全面預算管理落實(shí)到位，達到應有的效果，建立與之適應的控制與考核機制是很有必要的。首先，在預算執行完畢后企業(yè)應該對實(shí)施的效果作系統的分析，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問(wèn)題提出改進(jìn)措施，避免這些不良現象的發(fā)生，提高預算資料的準確性，為管理決策提供有力的支持。其次，合理的預算考核體系能夠有效地發(fā)揮預算的約束和激勵作用，增強員工積極參與的信心。該體系應明確考核的部門(mén)、內容、標準、指標等事項，做到獎優(yōu)懲劣，體現客觀(guān)公正性、權威性。這種機制不僅將預算與實(shí)際執行的結果進(jìn)行了比較分析，發(fā)現了問(wèn)題，改進(jìn)了工作，而且調動(dòng)了員工的積極性，從而提高了企業(yè)的管理水平，確保了企業(yè)戰略目標的最終實(shí)現。
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