組織設計的八項原則

　　組織設計是企業(yè)發(fā)展在不同階段必須面對的問(wèn)題，通過(guò)與經(jīng)營(yíng)戰略和企業(yè)變革與管理相輔相成，以下是組織設計的八項原則！

　　組織設計的八項原則

　　1、目標一致性原則

　　組織設計以企業(yè)戰略則，企業(yè)組織設計應因事設職.因職設人，目標和任務(wù)為主要依據和著(zhù)陸點(diǎn)。

　　2、分工與協(xié)作原則

　　組織部門(mén)的劃分、業(yè)務(wù)的歸口，應兼顧專(zhuān)業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀(guān)念上要有整體的目標和共同奮斗的意識.在制度上應明確劃分的責任和協(xié)作的義務(wù)，在組織形式上，應將分工和協(xié)作結合起來(lái)。

　　3、統一領(lǐng)導和分級管理原則

　　只有實(shí)行統一領(lǐng)導，才能保證組織協(xié)調;只有分級管理，才有利于發(fā)揮各級組織成員的積極性和創(chuàng )造性，才能保證組織高效和靈活性。

　　4、統一指揮的原則

　　組織中指揮不統一是秩序混亂的根本原因之一。因此.任何下級不應受到一個(gè)人以上的直接領(lǐng)導。

　　5、權責相等的原則

　　整個(gè)組織中權責應是對等的，必須嚴格保證組織中每一職位擁有的權利與其承擔的責任相稱(chēng)，權責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。

　　6、精干實(shí)際的原則

　　這一原則可以使組織成員有充分施展才能的余地，在能位對應有的基礎上，促使組織具有高效率和靈活性。

　　7、有效管理幅度原則

　　管理幅度是同管理層次相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關(guān)系，即管理幅度越大，則管理的層次越少。

　　8、制度配套原則

　　在組織設計符合以上各項原則的基礎上，通過(guò)充分的評估和架構確認后，就必須考慮制度化配套的可行性，檢驗其對接和“落地”的協(xié)調性。

　　組織結構設計的五大要素

　　組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡(jiǎn)單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著(zhù)“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門(mén)結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調清晰，組織管理才能順暢。

　�。�1）職能結構：

　　是指實(shí)現組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過(guò)細、職能錯位、職能弱化等方面。

　　設計職能結構包括兩個(gè)層次，一是基于公司關(guān)鍵價(jià)值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個(gè)環(huán)節，再增加對于關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查和控制，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門(mén)職能的依據；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據。

　�。�2）層次結構：

　　是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專(zhuān)業(yè)分工的相近性等。

　　管理層次是從最高管理機構到最低管理機構的縱向劃分，其實(shí)質(zhì)是組織內部縱向分工的表現形式，主要是各種決策權在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權程度不同的公司里，各類(lèi)決策是如何在各層次之間劃分的。

　　一般的，管理層級的多少取決于公司的規模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境的復雜性、公司集權程度等因素。管理層級如果過(guò)多，最直接的結果會(huì )導致信息失真、決策緩慢、反應遲鈍、官僚主義嚴重，附帶的還可能會(huì )使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過(guò)高。

　�。�3）部門(mén)結構：

　　是指各管理部門(mén)的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門(mén)是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門(mén)一、二級結構進(jìn)行分析。

　　部門(mén)結構的設計有三個(gè)方面，首先是依據一級職能設立部門(mén)，在設立部門(mén)的時(shí)候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調原則、最少部門(mén)原則、目標統一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面向客戶(hù)原則。

　　其次是部門(mén)之間的橫向關(guān)系設計，部門(mén)關(guān)系包括協(xié)調協(xié)作和監督制約，橫向協(xié)調是調節組織部門(mén)之間關(guān)系的重要手段，制約機制的設計就是從反面來(lái)預防部門(mén)行為偏離航向。

　　最后是部門(mén)內部結構的設計，包括部門(mén)二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數、客戶(hù)導向、規范化與系統化以及基于一般性規律。

　�。�4）職權結構：

　　是指各層次、各部門(mén)在權力和責任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門(mén)、崗位之間權責關(guān)系是否對等。

　　職權設計就是全面正確地處理上下級之間和同級之間的職權關(guān)系，把各類(lèi)型的職權合理分配到各個(gè)層次和部門(mén)，建立起集中統一、上下左右協(xié)調配合的職權結構。職權設計主要包括：

　　按照專(zhuān)業(yè)分工，各部門(mén)所享有的相應職權

　　按照在各項工作中同級部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應職權，如決定權、確認權、協(xié)商權

　　按照有關(guān)部門(mén)之間的橫向制約關(guān)系所確定的監督權

　　職權設計成功的關(guān)鍵在于設計一個(gè)能夠在組織運作過(guò)程中發(fā)揮優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)模型，能夠及時(shí)根據環(huán)境變化，作出適當的自我修復與調整。其難點(diǎn)在于參謀職權和職能部門(mén)職權的設計。

　�。�5）管理流程：

　　是指組織結構不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結構中的各個(gè)部門(mén)需要借助流程進(jìn)行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門(mén)合作的流程規則，部門(mén)設置不合理、部門(mén)之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問(wèn)題的重要來(lái)源。

　　組織是什么

　　從管理學(xué)角度來(lái)講，組織是具有明確的目標、精心設計的結構以及有意識協(xié)調的活動(dòng)系統，比如企業(yè)、學(xué)校、工廠(chǎng)、軍隊等。

　　從組織的管理學(xué)定義可以看出，組織有幾大特征：

　　第一，組織具有明確的目標；

　　第二，組織具有一定的權責結構，組織內部權責清晰、層級分明；

　　第三，組織是通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作來(lái)實(shí)現目標。

　　在當今社會(huì )里，任何工作已經(jīng)很難由一個(gè)人獨自完成，更多需要依靠一個(gè)組織所有成員的共同努力來(lái)實(shí)現。

　　那么，作為企業(yè)管理者和HR人員，該如何設計一個(gè)高效的組織，支撐目標的達成？

　　遺憾的是，組織設計不是一件簡(jiǎn)單的事。

　　組織設計并不只是簡(jiǎn)單地畫(huà)一張組織架構圖就OK了，組織設計是一個(gè)系統、復雜的工程，它需要對組織內部的各個(gè)要素（如戰略、流程、權力和責任等）進(jìn)行有效的組合和協(xié)調。

　　組織設計，英文叫Organizations Designing，是以組織結構設計為核心，將組織內各要素進(jìn)行合理組合的一個(gè)過(guò)程。

　　任何一家企業(yè)戰略的落地，都離不開(kāi)組織的有效支撐和保障，因此組織設計是企業(yè)變革和戰略推進(jìn)中的一件大事。

　　組織設計的模型很多，今天我們一起聊一聊美國管理學(xué)者Jay Galbraith 提出的組織設計方法論-五星模型。

　　水利水電工程施工組織設計管理方法探析

　　隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，水利水電工程得到了快速發(fā)展，為國家經(jīng)濟發(fā)展和人們生活幸福奠定了良好的基礎。與此同時(shí)，水利水電工程的施工效果和使用壽命，也成為社會(huì )各界人士所廣泛關(guān)注的問(wèn)題，也是施工管理的重點(diǎn)。因此，我們將對施工中各個(gè)流程的施工組織方法進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，探索加強水利水電工程施工組織設計管理的有效方法。

　　一、規劃及項目建議階段的管理

　　規劃階段對于水利水電工程來(lái)說(shuō)有著(zhù)重要的作用，能夠幫助管理者對施工的周?chē)�環(huán)境、地質(zhì)水文、社會(huì )關(guān)系進(jìn)行詳細了解，從而制定出更加科學(xué)、合理的施工方案，全面保障投資者的經(jīng)濟效益，并使水利水電工程達到良好的使用效果。因此，對水利水電工程的前期規劃和項目可行性分析是非常重要的，是工程項目順利實(shí)施的基礎。

　　在水利水電工程的規劃及項目籌建階段，應對建設方案的施工條件、主要施工難點(diǎn)及可實(shí)現性進(jìn)行規劃和分析，并根據施工條件和基本情況，從施工角度出發(fā)，對水利水電工程進(jìn)行可行性論證，初步擬定施工方案，進(jìn)行施工組織設計，從不同壩址的建設條件進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟綜合比對論證，全面論證設計方案在施工技術(shù)上的可能性和經(jīng)濟上的合理性，優(yōu)選設計方案，對其中的某些重大技術(shù)問(wèn)題，提出專(zhuān)題報告。

　　二、招標、投標階段的管理

　　招投標階段是控制施工成本、保障施工質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節，由于招投標階段會(huì )選擇水利水電工程的施工單位、監理單位等，因此招投標階段的管理是尤為重要的，能夠有效控制招投標過(guò)程中的違規行為，保障招投標階段的公平、公正、公開(kāi)。

　　因此，在水利水電工程制定分標方案的過(guò)程中，應充分考慮到水利水電工程的特點(diǎn)，從便捷施工、減少污染、方便管理等幾個(gè)方面深入對水利水電工程中的建設任務(wù)進(jìn)行分解。明確發(fā)包人、承包人之間的責任，防止由于劃界不當而產(chǎn)生的經(jīng)濟問(wèn)題，并盡量按照整體工程來(lái)進(jìn)行劃分，根據水利水電工程的特點(diǎn)來(lái)考慮到對施工材料、施工場(chǎng)地、施工設備、施工成本、施工成員的綜合利用，方便承包人和分包人對各自物料的管理和控制。同時(shí)，由于對招標文件的審核影響著(zhù)整個(gè)水利水電工程的造價(jià)、進(jìn)度和質(zhì)量，因此當招標單位將文件上交之后，應對招標文件進(jìn)行細致分析，尤其是對于設計費用的條款要反復斟酌：首先，應在招標文件中對施工中所需要的物料、施工內容以及工作范圍進(jìn)行明確的規定，防止出現模棱兩可的詞語(yǔ)，妨礙合同的順利執行；其次，應對工程量清單進(jìn)行認真審核，對清單中的施工圖紙進(jìn)行認真審核，防止發(fā)生重復登記、錯記、漏記的現象；再次，要詳細對投入本項目的人員、設備進(jìn)行要求，從而方便對施工過(guò)程的管理；最后，要對變更和索賠原則進(jìn)行確定，減少不必要的資金風(fēng)險。

　　三、施工階段的管理

　　施工階段是設計藍圖呈現的過(guò)程，是對施工材料、人員、成本、設備等進(jìn)行全面掌控的環(huán)節。因此，施工階段的組織設計與管理應該主要從施工材料、設備管理、施工人員管理入手：首先，在施工材料進(jìn)入施工現場(chǎng)之前，應對施工材料的質(zhì)量進(jìn)行檢查，審核不過(guò)關(guān)的施工材料不能夠進(jìn)入施工現場(chǎng)，同時(shí)在施工中，應將施工材料置于安全、防潮、防火的環(huán)境中，確保施工材料不會(huì )被周?chē)�環(huán)境或者人為行為所破壞，切實(shí)保障施工材料的使用質(zhì)量；其次，在機械設備的使用過(guò)程中，要確保對機械設備進(jìn)行科學(xué)操作，防止出現誤操作以威脅機械設備的質(zhì)量。每個(gè)機械應指定專(zhuān)人進(jìn)行操作和負責，并且定期對機械設備進(jìn)行養護，一旦出現質(zhì)量問(wèn)題要及時(shí)維修，防止耽誤施工進(jìn)度并為水利水電工程造成不必要的質(zhì)量損失；最后，要對施工人員進(jìn)行培訓和教育，使其具備較高的操作能力，并使其具備質(zhì)量意識和成品保護意識，在施工過(guò)程中主動(dòng)對水利水電工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行掌握，并聽(tīng)從管理人員的指揮和安排，配合施工中所有活動(dòng)，幫助管理人員實(shí)現水利水電工程施工各個(gè)環(huán)節的管理和控制。

　　四、結語(yǔ)

　　由于水利水電工程屬于利國利民的基礎工程，涉及到的范圍和規模比較大，施工工藝較為復雜。因此，我們應積極對水利水電工程的組織設計進(jìn)行科學(xué)管理、嚴格控制，從而確保水利水電工程都能順利投入使用，為社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活奠定良好的基礎。

　　參考文獻：

　　[1] 趙文華 . 水利水電工程施工組織設計編制分析 [J]. 廣東科技 ,2012（21）：127+106.

　　[2] 劉貴祥 . 水利水電工程施工組織設計分析研究 [J]. 現代物業(yè) （ 上旬刊 ），2011（10）：52-53.

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