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善用“泥鰍效應”讓公司保持活力
為使魚(yú)類(lèi)在運輸途中不死，中國人和挪威人都有相似的妙招。中國人在黃鱔群里放幾條泥鰍，泥鰍生性好動(dòng)，在黃鱔群里鉆來(lái)鉆去，造成緊張氛圍，迫使黃鱔也隨之而動(dòng)，二三十個(gè)小時(shí)旅程，黃鱔一條也沒(méi)有死，這為泥鰍效果。挪威人為使沙丁魚(yú)不在途中死亡，就在船艙里放幾條鯰魚(yú)，鯰魚(yú)四處亂竄，沙丁魚(yú)十分緊張，加速游動(dòng)，避免窒息而死，保證沙丁魚(yú)到港后個(gè)個(gè)鮮活，人們稱(chēng)之為鯰魚(yú)效應。
當一個(gè)組織的工作達到較穩定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著(zhù)員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“泥鰍效應”將起到很好的“醫療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“泥鰍式”的人物，無(wú)疑會(huì )激活員工隊伍，提高工作業(yè)績(jì)。
“泥鰍效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：
一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競爭壓力，才能喚起“黃鱔”們的生存意識和競爭求勝之心。
二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新管理觀(guān)念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應能力。
香港弘和集團有限公司初期，是一個(gè)家族式企業(yè)，管理層全是一個(gè)家族，就是“一團和氣”，也不見(jiàn)得是個(gè)高效率的團隊，在慢慢發(fā)展中，這種“和氣”已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。這就需要應用“泥鰍效應”來(lái)去操作管理。
在考察學(xué)習歐美企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而我自己的公司，卻都是以公司為家的勤勞人才。
感覺(jué)自己的公司和許多歐美企業(yè)還是差距很大，回來(lái)之后決定企業(yè)改革，正如我在《人才是企業(yè)發(fā)展的核心》一文中提到的“運用股權”招聘人才，香港弘和集團有限公司招聘了一些有能力的管理人員，組成了一個(gè)“誠信、勤奮、進(jìn)取”的管理團隊。使得我公司的業(yè)績(jì)明顯提高，正是這幾條“泥鰍”，活躍了我公司的氣氛，使每個(gè)管理層人員感到危機的存在，只有感覺(jué)到危機的存在，在會(huì )不斷的激勵自己去學(xué)習去充實(shí)自己。
許多例子大家都是有目共睹的，比如“本田公司”。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，“泥鰍效應”起到了很大的作用，如果沒(méi)有這么幾條“泥鰍”來(lái)帶動(dòng)正個(gè)公司的活躍，那么，這個(gè)企業(yè)終究是平平庸庸，太多的安逸，太多的和氣，不能有大的進(jìn)步，只有不斷的被刺激才能有創(chuàng )新，有發(fā)展。
中國經(jīng)商名人——胡雪巖，也是在危機中才有了機會(huì )，不是老板給他炒魷魚(yú)，他也不會(huì )有那么大的企業(yè)集團。
無(wú)論是領(lǐng)導還是員工，時(shí)刻想到“泥鰍效應”，時(shí)候感覺(jué)到危機，才會(huì )有發(fā)展。
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