豐田經(jīng)理談豐田的過(guò)程質(zhì)量管理

　　近幾年來(lái)，精益生產(chǎn)得到了眾多企業(yè)的認可，人們都希望能對豐田 有更多的了解。從豐田經(jīng)理的角度來(lái)看，豐田過(guò)程質(zhì)量管理 的四個(gè)關(guān)鍵是“標準作業(yè)、培訓、觀(guān)察現場(chǎng)確保徹底的執行以及解決問(wèn)題 ”

　　工廠(chǎng)的組織結構和質(zhì)量管理體系從工廠(chǎng)的組織結構來(lái)看，這是皇冠卡雷拉的工廠(chǎng)，整個(gè)工廠(chǎng)里面分幾個(gè)車(chē)間，其中包含一個(gè)專(zhuān)門(mén)質(zhì)量管理部門(mén)，可以看出來(lái)，就是這個(gè)qc部門(mén)整個(gè)是320多個(gè)人，整個(gè)全工廠(chǎng)人數是4300多人，這個(gè)比例大概在7%的水平。整個(gè)公司質(zhì)量人員占工廠(chǎng)的13%-14%，這個(gè)在整個(gè)豐田公司也算是中等水平。

　　我們再看一下整個(gè)品質(zhì)方面的聯(lián)絡(luò )體制，每一個(gè)工廠(chǎng)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量數據，下屬每一個(gè)課，每一個(gè)部門(mén)有聯(lián)絡(luò )人員。因為領(lǐng)導是各部門(mén)的領(lǐng)導，每一個(gè)組也有相關(guān)的質(zhì)量聯(lián)絡(luò )人員，整個(gè)這個(gè)組織從人員、聯(lián)系方式是隨時(shí)隨地都可以找到這個(gè)人。

　　與質(zhì)量相關(guān)有很多方面的聯(lián)絡(luò )體制，有每天的早會(huì )和晚會(huì )。每天上班第一件事是通報質(zhì)量信息，每天下班有一個(gè)晚會(huì )，相關(guān)人員都要參加這個(gè)會(huì )議，每天日常生產(chǎn)的相關(guān)信息每?jì)蓚�(gè)小時(shí)一發(fā)布，都是分解到每一個(gè)部門(mén)，有問(wèn)題的時(shí)候隨時(shí)跟各部門(mén)進(jìn)行聯(lián)絡(luò )。所以說(shuō)建立了一個(gè)強大的信息網(wǎng)絡(luò )體制，為過(guò)程質(zhì)量控制，以及質(zhì)量改進(jìn)建立了很好的鋪墊。

　　從質(zhì)量體系方面的情況，我以前在歐盟也做過(guò)這個(gè)體系，這個(gè)質(zhì)量體系與國內體系最大不同就是文件的數量，文件跟其他企業(yè)相比應該說(shuō)數量是很少的，但是在相關(guān)的管理規定、制度到診斷記錄遠遠超過(guò)咱們其他公司的規模。

　　豐田過(guò)程質(zhì)量管理豐田的過(guò)程質(zhì)量管理，過(guò)程質(zhì)量管理我個(gè)人理解就是管理與質(zhì)量相關(guān)的過(guò)程活動(dòng)。對于相關(guān)的人、機、料檢測等相關(guān)因素進(jìn)行管理。這里面我分四塊，第一個(gè)制定標準，第二個(gè)是培訓，第三是徹底的執行，第四個(gè)是改進(jìn)與改善。

　　1.標準作業(yè)用通俗的話(huà)講，我把前三項理解為咱講的豐田的兩大基石，一個(gè)是標準作業(yè)，一個(gè)是自動(dòng)化。這三點(diǎn)就是標準作業(yè)的范疇。豐田跟其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大差異就是標準作業(yè)這塊，歐美企業(yè)、國內企業(yè)都在推行的一系列先進(jìn)工具，從頭到尾在豐田都看不到這些東西，豐田主要推行的第一是拷貝，第二個(gè)是改善，咱們以前所說(shuō)的傳統老師傅帶徒弟，在豐田這里面別談什么先進(jìn)的理論經(jīng)驗，你就談你是怎么做的。

　　兩個(gè)主要的基石，一個(gè)是標準化，一個(gè)是自?xún)P化。建立標準化首先建立一個(gè)標準，就是有法可依。這個(gè)法就是得作到可行、有效。只有把這個(gè)法做的可行有效，才能為將來(lái)的工作做好鋪墊。

　　舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家可能都旅行過(guò)，從天津到北京，怎么走比較合適?按照中國人的思路，我查一下地圖，有多遠的距離，我大概估一下應該在兩個(gè)半小時(shí)內到機場(chǎng)，但是對它來(lái)說(shuō)它不會(huì )這么回答。你錢(qián)花了沒(méi)花，你時(shí)間花了沒(méi)有，你師父花了多長(cháng)時(shí)間，但是具體花多長(cháng)時(shí)間怎么看?把你所需要的信息都提供出來(lái)，從天津到北京你開(kāi)什么車(chē)，怎么去?走哪條道?這個(gè)車(chē)速，這個(gè)車(chē)的狀況是什么水平?這個(gè)道路狀況什么水平?天氣是怎么樣的?司機的駕駛水平對道路的熟悉情況等等一系列的，把這些基礎信息都得先摸透。這個(gè)時(shí)候咱們重新規劃，從楊村走還是從什么地方走，它最主要對咱們影響質(zhì)量各個(gè)環(huán)節、各個(gè)因素首先進(jìn)行一個(gè)要素分解。分解到最小的環(huán)節和單位，所以精益生產(chǎn)我想首先得精和細。

　　大家可以看到幾個(gè)圖片，這是一個(gè)作業(yè)要領(lǐng)書(shū)，這是對一些工作中出現的問(wèn)題的一些詳細規定，關(guān)于手套是帶什么材料的手套?是線(xiàn)手套還是防切割手套。對作業(yè)相關(guān)條件作為用品進(jìn)行詳細的規定。作為一個(gè)順序，這個(gè)是關(guān)于打點(diǎn)指示的書(shū)，在這個(gè)對所有要打的點(diǎn)進(jìn)行編號，排列完了以后，而且提出來(lái)相應的要求，先打還是先打這些順序怎么來(lái)的?師傅教的，師傅以前這么做過(guò)，先從1到2是對的，從2到1是不對的。對這個(gè)順序進(jìn)行詳細的要求，對使用的工具大槍進(jìn)行詳細的規定。

　　再有就是要領(lǐng)書(shū)，這個(gè)是左后門(mén)內板怎么拿放的問(wèn)題，所以在這里面明確要求了，你這個(gè)人需要怎么站位，這個(gè)手怎么進(jìn)去，這個(gè)工具最后怎么擺放，另外手既帶著(zhù)手套又需要拿零部件，手里還有一個(gè)錘子，這個(gè)錘子應該怎么拿。對細節進(jìn)行明確要求的規定。其次是檢驗的要領(lǐng)書(shū)，這里面為什么把這個(gè)也規到要領(lǐng)書(shū)里面，豐田把檢驗也作為工序進(jìn)行管理，我把這個(gè)也放在范疇里面。所以對零部件怎么檢驗，檢驗的方法，檢驗完了以后做哪些標識規定，這里面大家看到，由誰(shuí)檢查?檢查哪些部位，檢查的效果是什么，檢查的頻率是什么?檢查完了出現問(wèn)題怎么處置?檢查這些內容對將來(lái)的影響是怎么樣都進(jìn)行了預判。

　　所以說(shuō)這個(gè)是對整個(gè)過(guò)程的要求，回來(lái)我們看看這個(gè)表，這個(gè)表是對整個(gè)作業(yè)前、作業(yè)中以及休息時(shí)候工作完成之后，與質(zhì)量相關(guān)的整個(gè)要求。

　　作業(yè)前對設備的點(diǎn)檢，并且親自確認上一臺車(chē)作業(yè)是否確實(shí)結束了，質(zhì)量是否有問(wèn)題?工作中進(jìn)行標準作業(yè)，自檢、巡檢。休息時(shí)把這一臺車(chē)干的工作比較干完了，叫做定位停止。就是有一個(gè)作業(yè)區，這個(gè)走到什么位置還沒(méi)有確定下來(lái)，不允許中間中斷作業(yè)，這個(gè)有什么作用，就是避免丟工序、漏工序的問(wèn)題。

　　咱們其他的歐美企業(yè)或者國內企業(yè)普遍使用是指導書(shū)，這里面講要領(lǐng)書(shū)，相當于工程流程圖，這個(gè)最大差一點(diǎn)就是側重點(diǎn)不一樣。指導書(shū)講的是需要做什么，包括檢查也好，你是需要檢查一個(gè)孔，這個(gè)孔多大?公差是多少，我們需要測量一下。這個(gè)事情里面最對的方式、要求的方式是什么?側重的是怎么做?剛才講了首先是有法可依，剛才說(shuō)了這些，建它作為一個(gè)作業(yè)標準，回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，需要對這些作業(yè)標準有充分、徹底的執行。

　　2.培訓機制豐田有一套完善的培訓機制，對豐田一個(gè)員工，從報名到工作需要三到四個(gè)月時(shí)間，首先是軍訓，軍訓就是對整個(gè)員工意識的鍛煉，完全按照部隊的要求。早上六點(diǎn)起床訓練，一直訓練到晚上，一練就是半個(gè)月時(shí)間，因為這是一個(gè)對于意識的培訓;還有半個(gè)月公司相關(guān)的'規章制度的培訓，凡是公司要求的，大家應該做到的相關(guān)條款都應該熟悉;第三個(gè)就是技能訓練，集中培訓與汽車(chē)相關(guān)的要求;第四個(gè)是專(zhuān)門(mén)的崗位訓練，你有前面的一些通用的基礎知識學(xué)完了以后，你分到哪個(gè)崗位就學(xué)那個(gè)崗位的技能，這個(gè)根據崗位情況不一樣，有可能半個(gè)月，有可能一年，這個(gè)都有可能。

　　3.現場(chǎng)觀(guān)察確保徹底的執行作業(yè)標準已經(jīng)有了，而且已經(jīng)交給大家了，現在需要看看大家怎么作，所以豐田講究觀(guān)察、確認，以確保徹底的執行。

　　觀(guān)察有從公司領(lǐng)導到各部門(mén)領(lǐng)導，以及各班、各組的定期觀(guān)察，觀(guān)察內容從你的言行舉止。豐田講究任何人在公司內部分清什么地方必須戴帽子，什么地方必須帶手套，還有什么地方手必須離開(kāi)口袋等等。

　　對于作業(yè)當中每一個(gè)細節有一個(gè)觀(guān)察，它這里有專(zhuān)門(mén)的規則表，它告訴你必須帶線(xiàn)手套，他們會(huì )說(shuō)我看看你是不是線(xiàn)手套。他告訴你手套必須兩天換一次，他會(huì )看到你幾天換的，這個(gè)時(shí)候不用解釋說(shuō)這個(gè)手套是新的還沒(méi)壞。沒(méi)有壞應該調整更換頻次，如果我沒(méi)告訴你換，我告訴你兩天必須換。從各個(gè)層面都有一個(gè)觀(guān)察，再有一個(gè)重要工程監察，由各個(gè)部署組成團隊，對設計一些安全、法律、法規項目到現場(chǎng)對你實(shí)際作業(yè)情況、記錄情況、班組長(cháng)監察情況。

　　通過(guò)這么一系列培訓、一個(gè)是監察機制來(lái)監督、幫助大家按照這個(gè)標準作業(yè)。前面是有法可依，現在是有法必依，必須按照法律要求去做。

　　4.解決問(wèn)題下面是關(guān)于解決質(zhì)量問(wèn)題的案例，某幾個(gè)月份連續發(fā)生內飾條破損。在這其中我們開(kāi)了一個(gè)會(huì )，在這個(gè)會(huì )上有公司的領(lǐng)導以及各部門(mén)的領(lǐng)導，以及與這個(gè)相關(guān)的班組長(cháng)和組員，在這個(gè)會(huì )上發(fā)表的人員有可能是班組長(cháng)，也可能就是機修工，就是所有與這個(gè)相關(guān)人員都有可能參與其中。

　　其中兩個(gè)班長(cháng)寫(xiě)了一個(gè)問(wèn)題報告，整個(gè)問(wèn)題解決就是按照這樣一個(gè)流程，分析問(wèn)題、找出真因怎么做到發(fā)生源的對策。所以第一個(gè)報告就是階段性的報告，這個(gè)報告還沒(méi)有結束，最終改善對策會(huì )出來(lái)的。

　　現在這里有一個(gè)對于問(wèn)題 的描述，這個(gè)問(wèn)題怎么來(lái)的，目前是什么樣一個(gè)狀況?這是一個(gè)趨勢圖;第二個(gè)就是小組，小組之間的活動(dòng)，參加的人員以及時(shí)間;第三個(gè)就是現狀的調查，把哪天發(fā)生什么問(wèn)題，有多少數量的問(wèn)題，以及目前是什么狀況都是用木制的板給大家講解清楚。

　　這是一個(gè)臨時(shí)的解決方案，這個(gè)是整個(gè)做完了報告。這里面最大的出入點(diǎn)就是原因分析，還有一個(gè)對策立案，對策立案包括暫時(shí)的對策，還有一個(gè)永久的對策，這些對策實(shí)施以后進(jìn)行跟蹤、觀(guān)察，看看這個(gè)項目的效果怎么樣。

　　還有一個(gè)叫做橫展對策，就是這個(gè)問(wèn)題今天出現了，我在這個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)出現了，我所管轄的范圍是否還有類(lèi)似的，在全工廠(chǎng)范圍之內其他的是否還有跟我一樣的，是否還會(huì )出現這個(gè)問(wèn)題。

　　大家看這個(gè)對策，下面我講領(lǐng)導的評價(jià)。第一點(diǎn)我認為整個(gè)的對策要點(diǎn)體現了豐田 做事的方式，這有一個(gè)原因調查，就是真因解析。這里面大家可能都在做，其他公司也是講八步法、五步法等等把一些個(gè)別的原因調查清楚，比如說(shuō)小組總結有差異，但是通過(guò)管理是可以把它理解清楚的。

　　我認為第二點(diǎn)是流出防止對策，這個(gè)流出不良是你造成的，除此以外還包含另外一項內容，就是全工程所發(fā)生的不良，你有責任把這個(gè)消滅，不從你這出。包括前工程的質(zhì)量，包括供應商的質(zhì)量，拿加工車(chē)間來(lái)說(shuō)并不負責采購質(zhì)量，但是在豐田層面，這個(gè)采購部在你工序出現問(wèn)題了，你應該考慮采用什么樣的手段先把這個(gè)問(wèn)題擇出來(lái)，這個(gè)問(wèn)題不能從你這流到下一個(gè)部門(mén)。質(zhì)量部門(mén)反映供應商，問(wèn)題由質(zhì)量部門(mén)解決，把問(wèn)題應該反饋，但是反饋之前我得想辦法把這個(gè)問(wèn)題在我這里控制住。這一點(diǎn)應該是最大的差。

　　第三點(diǎn)就是就是再發(fā)防止，這個(gè)需要信息共享，除了本工程不再發(fā)生之外，你所知道的，包括和你相關(guān)的、類(lèi)似的工程是否也會(huì )出現這類(lèi)問(wèn)題，你有責任和業(yè)務(wù)幫助大家解決問(wèn)題，你把你的解決方案和解決方法拿出來(lái)，大家一起共享。

　　第四點(diǎn)就是效果確認，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是做了之后確認再確認，這里面需要有自己對本工程的確認，還有對前工程的質(zhì)量確認，另外還有班組長(cháng)以及質(zhì)量人員對這個(gè)的確認。所以質(zhì)量的比例是比較高的，但是這些質(zhì)量人員主要工作并不是在檢查檢驗，主要是你對的過(guò)程質(zhì)量進(jìn)行監控、組織協(xié)調以及對問(wèn)題的改善、改進(jìn)。

　　第五點(diǎn)是橫向展開(kāi)，這個(gè)和再發(fā)防止有一定的交叉點(diǎn)，橫向展開(kāi)的面應該更大一些，展開(kāi)到整個(gè)豐田公司，可能包括歐美的豐田、日本的、臺灣的、泰國的。

　　然后是領(lǐng)導點(diǎn)評這方面的內容，這些報告人員報告完了以后，領(lǐng)導的提問(wèn)方式很有意思。第一個(gè)會(huì )問(wèn)這個(gè)問(wèn)題以前出現過(guò)沒(méi)有?你說(shuō)是第一次出現，他又會(huì )問(wèn)為什么會(huì )第一次出現?通過(guò)第一次的出現找人、機、料的問(wèn)題;第二個(gè)問(wèn)題是有的要領(lǐng)書(shū)是否有要求;第三個(gè)就是改善措施是否寫(xiě)入要領(lǐng)書(shū);第四個(gè)前工程是否得到了聯(lián)絡(luò );第五個(gè)是對班人員是否了解;第六是作業(yè)觀(guān)察與確認。所以你看這里面，大家可以去品一下，他從來(lái)沒(méi)問(wèn)過(guò)，這個(gè)員工為什么沒(méi)這么做，他認為員工沒(méi)這么做肯定有他的理由，理由是什么?就是你的教育機制、培訓機制、環(huán)境機制、人才機制、激勵機制有問(wèn)題。就是這些相關(guān)條件沒(méi)有支撐他按這個(gè)標準做，你應該反省一下整個(gè)機制。

　　我個(gè)人觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，豐田的質(zhì)量管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，全員質(zhì)量、標準作業(yè)及持續改善。通過(guò)標準作業(yè)來(lái)保障自身的質(zhì)量，另外通過(guò)每一個(gè)環(huán)節的確認，要把不良品在本公司之內控制住。持續的改善就是把咱們標準作業(yè)當中發(fā)現一些問(wèn)題進(jìn)行改良、落實(shí)規范。這個(gè)改良目的就是咱們工作的強度、工作效率以及工作品質(zhì)得到改善。

【豐田經(jīng)理談豐田的過(guò)程質(zhì)量管理】相關(guān)文章：

豐田公司的生產(chǎn)運作體系05-25

豐田威馳手動(dòng)駕駛技巧10-12

豐田公司的供應鏈管理10-15

豐田與大眾的生產(chǎn)戰略比較06-02

豐田生產(chǎn)管理模式的分析09-10

豐田汽車(chē)供應鏈管理分析11-13

豐田的模具設計與制造技術(shù)講解10-20

豐田汽車(chē)供應鏈管理方法05-26

豐田汽車(chē)供應鏈管理解析06-01