董事會(huì )與戰略管理

　　多年前的巴林銀行倒閉及幾年前美國“安然”公司的倒閉，甚至去年的“國美”風(fēng)波，將中外公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷全球公司業(yè)界，尤其是中國企業(yè)的生存環(huán)境更加不規范，使得各公司的董事會(huì )(無(wú)論是水平高的，水平低的，還是丑聞不斷的)都開(kāi)始“眼睛向內”，刻意加強內部的整合與審計工作，著(zhù)力解決公司內部存在的問(wèn)題，導致的結果是無(wú)暇顧及企業(yè)戰略創(chuàng )新與為股東創(chuàng )造更多價(jià)值，股東投資回報率自然被忽略，投資收益不理想。因此，董事會(huì )在加強內部管控的基礎上必須更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰略。

　　在西方發(fā)達國家經(jīng)濟萎靡不振，中國企業(yè)出口經(jīng)受打壓的經(jīng)濟態(tài)勢中，逼迫企業(yè)必須從“關(guān)注內部健康”轉向戰略創(chuàng )新及價(jià)值增值的軌道中來(lái)成為企業(yè)新的發(fā)展趨勢。因此，將董事會(huì )的人力資本和管理班子制定的長(cháng)期戰略結合起來(lái)為股東創(chuàng )造更多價(jià)值，應該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會(huì )有權批準公司戰略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰略的過(guò)程中鮮有參與，在戰略執行的過(guò)程中獨立董事、監事崗位的設置形同虛設，很難真正起到對股東利益保駕護航的作用。在創(chuàng )新和增長(cháng)日益成為公司高管首要工作日程及重大商業(yè)趨勢瞬息涌現的今天，董事會(huì )是否具備戰略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關(guān)系，將是公司能否創(chuàng )造卓越的股東價(jià)值的關(guān)鍵所在。

　　不是要求董事會(huì )獨立制定公司戰略，但至少應該具備探討、測試和批準管理層所制定戰略的精力、行業(yè)知識及能力。即使董事長(cháng)具備制定戰略的精力、行業(yè)知識及能力，但在企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中很難進(jìn)行跟進(jìn)與干預，更多的是關(guān)注半年度、年度財務(wù)報表，但財務(wù)報表的真實(shí)性與邏輯性由于缺乏對企業(yè)內部實(shí)際狀況的了解而變得對戰略的指導性缺乏依據。而其他股東就更難談得上對戰略的了解與戰略執行進(jìn)度的掌控。在近期進(jìn)行的一次麥肯錫調查提供的信息表明，只有32%的高級主管認為董事長(cháng)完整了解公司戰略。

　　公司治理改革對提高董事會(huì )獨立性和重塑投資者信心起到了巨大的推動(dòng)作用。樹(shù)立董事會(huì )的戰略意識并非易事，中國企業(yè)國有企業(yè)董事長(cháng)的選擇更多的是政治背景與社會(huì )關(guān)系作為重要的參考依據，前幾年民間對國有企業(yè)高管的天價(jià)薪酬非議紛紛，難以服眾，就是例證。而民營(yíng)企業(yè)董事長(cháng)往往是草根創(chuàng )業(yè)者，戰略并非其強項，當企業(yè)發(fā)展到相當大的規模時(shí)，其戰略的先天性不足就暴露無(wú)遺。而經(jīng)營(yíng)管理團隊班子，由于職業(yè)道德與職業(yè)素質(zhì)的不成熟都使得企業(yè)的治理困難重重，如社會(huì )影響極壞的“國美”事件，就是在這樣的大背景下生產(chǎn)的。需要重新思考董事長(cháng)需要哪些資質(zhì)才能勝任董事會(huì )職務(wù)，評審人選任期，以及如何與管理班子協(xié)調共同制定戰略愿景(雖然必須由CEO 發(fā)起制定)。具有改革意識的CEO要能夠清晰闡述一個(gè)清晰的戰略，需要有自信在組建董事會(huì )班子時(shí)安排在某些行業(yè)或運營(yíng)領(lǐng)域具有遠強于自身的技能型專(zhuān)家。

　　在董事會(huì )各個(gè)層次的活動(dòng)中，戰略至少應提高到會(huì )計合規的水平。要實(shí)現這一目標，一種方法是使戰略成為提名委員會(huì )或治理委員會(huì )下設的正式機構。從而確保能夠在董事會(huì )層次定期探討戰略。此外，CEO可以利用建立戰略委員會(huì )這樣的契機指派更具戰略意識的董事長(cháng)擔任相應的委員會(huì )職位，以發(fā)揮董事長(cháng)的市場(chǎng)敏感性與戰略資源。

　　董事會(huì )要更加強硬。董事會(huì )在樹(shù)立自身威望時(shí)必須注意減少對“政治上正確”的關(guān)注，應多關(guān)注如何在“戰略上正確”。我們發(fā)現最有能力的董事長(cháng)通常由在董事會(huì )任職的CEO和董事局主席擔任，特別是在根據市場(chǎng)現狀提供戰略意見(jiàn)方面。即便如此，除非董事會(huì )成員(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認識也很容易滯后于快速發(fā)展的趨勢變化，如中國在金融危機中混亂崛起，美國在金融危機中迅速蓑落，是美國、中國很多頂尖戰略高手無(wú)法預測的。又比如中國和印度的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，使得董事會(huì )變得越來(lái)越像“長(cháng)老會(huì )”，越來(lái)越遠離市場(chǎng)。因此，董事會(huì )不斷吸納新生代的戰略專(zhuān)家進(jìn)入董事會(huì )才能打造董事會(huì )“百年老店”的生命力。

　　要實(shí)現這種專(zhuān)業(yè)化水平，具有遠見(jiàn)的公司會(huì )加大選聘年富力強、有培養前途的高管人員，這些人熟悉對公司全球戰略至關(guān)重要的行業(yè)發(fā)展趨勢和市場(chǎng)要素，因此將對公司發(fā)展大有助益。私募基金公司為支持商業(yè)戰略進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的、高密度的盡職調查工作，可將這種收獲定期傳遞給投資者。公開(kāi)上市公司的董事在董事會(huì )建立這種能力不存在任何阻礙。

　　作為一家公司的主要戰略構建者，CEO必須提供一個(gè)戰略軌跡的愿景，供一個(gè)卓越高效的董事會(huì )補充和提供支持。要做到切實(shí)有效，董事長(cháng)必須熟悉CEO的戰略方式。一定程度而言，效能較高的董事會(huì )已經(jīng)“改弦更張”，重新恢復CEO與提名委員會(huì )共同選擇董事長(cháng)的權力。我們相信，同時(shí)賦予提名委員會(huì )和CEO對任何候選人的否決權，能夠確保董事會(huì )人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰與CEO開(kāi)展合作的專(zhuān)家。使得董事會(huì )治理結構與權力趨向合理與平衡。

　　CEO要與商界變化保持一致，應至少每?jì)纱味�事�?huì )會(huì )議安排一次定期的最新戰略情況通報會(huì )，可借此篩選出最新信息及評估對各種戰略要素的影響。比如，當出現全球金融危機或者重要市場(chǎng)出現政治動(dòng)蕩及貿易壁壘時(shí)，原先公司比較積極進(jìn)取戰略是否需要適度調整戰略前進(jìn)的步閥。當兩家競爭對手合并時(shí)，行業(yè)競爭力量進(jìn)行重新布局，公司是否應保持其戰略軌跡不變?董事長(cháng)們能否看到其中的風(fēng)險、使之有必要調整戰略?

　　董事會(huì )的行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識得到加強后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰略參謀：因為接近戰略制定的人，才好評判重要的戰略。對審核企業(yè)戰略避免對牛彈琴，走形式的本質(zhì)。放任自流的授權是獨斷專(zhuān)行的溫床，沒(méi)有監督的管理是沒(méi)有管理。在董事會(huì )戰略能力的提高與對戰略參與度的提高，輔以企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理的強化，內部合規問(wèn)題退居次要地位，公司將關(guān)注點(diǎn)轉移到增長(cháng)和創(chuàng )新，公司董事會(huì )如果也采納這一新型戰略視角，所在公司就能夠向股東提供新的價(jià)值來(lái)源。

【董事會(huì )與戰略管理】相關(guān)文章：

戰略管理的核心12-17

采購的戰略管理03-19

企業(yè)的戰略管理03-19

什么是戰略管理03-30

戰略品牌管理11-18

企業(yè)的戰略管理與計劃管理02-28

企業(yè)戰略管理與戰略思維03-10

戰略采購管理的利潤03-20

什么是戰略成本管理07-30