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民營(yíng)企業(yè)員工激勵問(wèn)題及措施
員工激勵已成為企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展的強大推動(dòng)力，企業(yè)在制定激勵制度時(shí)，要參照激勵理論和原則，結合企業(yè)實(shí)際情況采用多種激勵方式，才能收到事半功倍的效果。下面是小編整理的民營(yíng)企業(yè)員工激勵問(wèn)題及措施，歡迎閱覽。
民營(yíng)企業(yè)員工激勵問(wèn)題及措施 1
21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，在知識經(jīng)濟的潮流下，企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息傳遞與交流,以及人們的思想觀(guān)念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結構、激勵與分配制度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴(lài)人來(lái)體現�，F代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說(shuō)是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
一、民營(yíng)企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問(wèn)題
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
有的民營(yíng)企業(yè)主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵調動(dòng)員上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。從調查來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn);同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強
民營(yíng)企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有進(jìn)行調查研究，沒(méi)有真實(shí)的調查和科學(xué)的需要分析為基礎，結合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡
一段時(shí)間內，人們曾簡(jiǎn)單地理解激勵就是獎勵。實(shí)際上，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢(qián)”看的趨勢。這不能說(shuō)與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執行激勵機制沒(méi)有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。
二、民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制體系的建立
1.建立完善的人才績(jì)效評價(jià)系統以及升遷制度
績(jì)效管理，通常指的就是部門(mén)和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對部門(mén)的績(jì)效管理也常常歸結為對中層經(jīng)理的管理。也就是說(shuō)，績(jì)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的'方面。這也是績(jì)效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因�？�(jì)效管理工作的核心在于建立科學(xué)系統的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。
(1)目標體系。就是堅持將企業(yè)、部門(mén)和員上目標相統一，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的、可測量的部門(mén)目標、員工個(gè)人崗位目標，把績(jì)效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實(shí)現目標的全覆蓋和建立本專(zhuān)業(yè)的級目標。
(2)指標體系。就是堅持指標和行為規范相結合;辦公室工作有量化指標，但是更多的是無(wú)法量化的管理行為，在績(jì)效考核中必須正確地進(jìn)行定位分析，模擬量化;堅持年度考核與月度評價(jià)相結合，實(shí)行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。
(3)管控體系。就是堅持求真務(wù)實(shí)、持續改進(jìn)的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門(mén)間工作有不可比性，所以對指標要按照實(shí)際情況制定年度目標，通過(guò)階段分析，差異評估，逐步改進(jìn)，不求華而不實(shí)，力戒形式主義。
(4)申訴體系。就是根據公平、公開(kāi)、透明、協(xié)商的原則，對考核結果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績(jì)效合同雙方的合法權益。
2.建立長(cháng)效的保健系統
60年代，關(guān)國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢(qián)稱(chēng)為保健因素。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿(mǎn)足其所有需要。當一種需要獲得基本滿(mǎn)足時(shí)，對人的行為促動(dòng)作用會(huì )降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿(mǎn)足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的基礎。這一點(diǎn)能夠滿(mǎn)足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。
讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì )了解如何有效協(xié)調配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實(shí)現，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
三、解決民營(yíng)企業(yè)員工激勵的具體措施
1.推廣實(shí)施全而薪酬戰略
全而薪酬戰略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時(shí)美國公司處在結構大調整時(shí)期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動(dòng)的、基于績(jì)效的薪酬戰略，使薪酬倡利與績(jì)效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念在此基礎上產(chǎn)生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補貼等傳統外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動(dòng)保護設施、優(yōu)厚的養老、醫療待遇和培訓機會(huì )等內在薪酬待遇。
2.把員工的切身需要與領(lǐng)導的管理激勵統一起來(lái)
由于企業(yè)效益增長(cháng)帶來(lái)的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺(jué)得收入偏低、尚欠公平，這些都是部分員工經(jīng)過(guò)不同層級和相同層級比較得出的個(gè)人感受。更有個(gè)別員工是由于其他與收入高低無(wú)關(guān)的因素導致了不滿(mǎn)。比如，領(lǐng)導者和職能部門(mén)關(guān)心不夠，領(lǐng)導者激勵能力和方法欠缺，分配機制還不夠科學(xué)和完善，各項收入的公開(kāi)透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了部分員工從不了解到不理解、由不理解到不滿(mǎn)意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿(mǎn)足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此，即使為了消除少數員工對收入的不滿(mǎn)而提高薪酬待遇，員工的這種不滿(mǎn)也可能暫時(shí)消失，但不見(jiàn)得會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類(lèi)、明確不同需要的強弱，針對不同需要的迫切性實(shí)施等級或量級不同的激勵力。
馬斯洛關(guān)于人的需要層次理論認為：“人的行為動(dòng)機是人的需要�！庇鳛橐环N真實(shí)的目的和內心活動(dòng)主要表現為人的需要，而人的需要和需要的強烈程度主要源于物質(zhì)及精神等方而的缺乏和不足，因為比較的對象不同，缺乏和不足是沒(méi)有固定衡量標準的，只能像激勵中的“公平理論”認為的那樣：人對需要的滿(mǎn)足是人對行為結果的主觀(guān)認知和感受。激勵之所以復雜而艱難，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關(guān)鍵在于如何辨別并確認在特定的時(shí)間、空間、環(huán)境和條件下，員工欲望的不同和需要的強弱，以便在特定的情況下實(shí)施不同的激勵力和不同的激勵內容和手段。這不僅因為激勵資源是有限的，更重要的是因為激勵本身要體現差異化，激勵對象要與眾不同。被激勵者只能是企業(yè)中的佼佼者，而不可能是全部，如果激勵手段被廣泛使用，如果激勵資源很容易讓大多數人輕易獲得，激勵力就會(huì )被削弱甚至被抵消。那么如何實(shí)施激勵昵?
(1)薪酬是一種重要的，但又有限的激勵資源。工資作為員工的基本收入，屬于一種保健因素，激勵的作用也是受局限的。所以曾有人講吃飯靠工資，加菜靠創(chuàng )收”，此話(huà)很實(shí)在，又有一定道理。因此，要繼續實(shí)施全面薪酬戰略，強化基本收入之外的統籌和倡利政策作為有益補充。與此同時(shí)，應該加強政策宣傳和解釋?zhuān)岣叻峙渫该鞫取?/p>
(2)多種激勵方式并舉。物質(zhì)激勵只是激勵形式的一種，而且是最簡(jiǎn)單的一種，同時(shí)還要輔以精神激勵。管理者個(gè)人魅力的作用亦可使團隊非常愉快、士氣同樣高漲。有的領(lǐng)導者分配的任務(wù)本身就很有激勵力，員工會(huì )因為崇敬而覺(jué)得把任務(wù)分配給自己是對自己的信任和賞識，以至于盡心盡力地將工作做好。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者對員工的一種肯定和贊許，一次推心置腹的交流和溝通，多次深入的員工訪(fǎng)談，甚至對做錯事的人如情如理的批評，讓人心靈震顫的懲罰等，既包含正向激勵，又實(shí)施負向激勵。
3.企業(yè)領(lǐng)導把握激勵契機，做到有效激勵
若能做到有效激勵，除領(lǐng)導者的領(lǐng)導力和個(gè)人魅力之外，還要尋覓激勵契機。
(1)捕捉內心深處的興奮點(diǎn)。所謂興奮點(diǎn)是指某些員工在主觀(guān)意識上形成的對某種欲望的異常熱衷。領(lǐng)導者要通過(guò)深入的座談、溝通了解員工當前比較迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進(jìn)行點(diǎn)撥、引導，實(shí)施正向激勵，引導員工全而正確長(cháng)遠的看待企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，使企業(yè)所希望的需求上升為員工的主要需要，從而取得激勵的顯著(zhù)成效。
(2)發(fā)現行為的閃光點(diǎn)。就是要在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、安全、質(zhì)量管理中，對員工在行為上閃現出超越一般人的優(yōu)秀表現，抓住瞬間的、點(diǎn)滴的亮點(diǎn)給子激勵，發(fā)揮典型引路導航的作用，并使之固化和強化，由瞬間的閃現變?yōu)橐灰载炛?/p>
(3)抓住問(wèn)題的暴露點(diǎn)。人們內心私欲的膨脹在受到某些限制時(shí)會(huì )暫時(shí)的掩蓋起來(lái)，很難被發(fā)現，一旦條件和時(shí)機成熟總是要通過(guò)一種渠道表現和暴露出來(lái)。對此，企業(yè)領(lǐng)導者特別是職能部門(mén)要善于觀(guān)察和密切關(guān)注，及時(shí)對其行為的暴露點(diǎn)施以負向激勵，使其內醒，進(jìn)而激發(fā)自尊自重，從而實(shí)現轉化。
綜上所述，管理激勵中不能靠單一的手段，而要根據不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進(jìn)行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種激勵因素的補償作用，尤其是要通過(guò)改變激勵資源的內涵和外延，來(lái)做好人的思想工作和心理補償工作，以減少員工由于某種需要未得到滿(mǎn)足而產(chǎn)生的不平衡，甚至不滿(mǎn)或消極對抗情緒和行為。
民營(yíng)企業(yè)員工激勵問(wèn)題及措施 2
一、民營(yíng)企業(yè)員工激勵現存四大核心問(wèn)題
1.薪酬激勵：“單一化+固化”，缺乏競爭力與靈活性
問(wèn)題表現：
多數民營(yíng)企業(yè)采用“固定工資+基礎績(jì)效”的單一薪酬模式，薪資漲幅與崗位價(jià)值、個(gè)人貢獻脫鉤——基層員工薪資長(cháng)期低于行業(yè)平均水平，核心技術(shù)/管理崗因缺乏股權、分紅等長(cháng)期激勵，易被同行挖角；績(jì)效獎金發(fā)放�！捌骄�，“干多干少差別小”，難以激發(fā)員工積極性。
典型案例：某中小型制造企業(yè)，技術(shù)崗員工月薪固定5000元，績(jì)效獎金每月僅500-800元，且無(wú)論項目貢獻大小均按“工齡”分配，導致3名核心技術(shù)人員在半年內先后離職，轉投薪資結構更靈活（含項目提成、年終分紅）的同行企業(yè)。
2.職業(yè)發(fā)展：“天花板低+路徑模糊”，員工成長(cháng)無(wú)方向
問(wèn)題表現：
民營(yíng)企業(yè)普遍存在“家族式管理”現象，關(guān)鍵崗位多由創(chuàng )始人親屬或老員工占據，新員工晉升通道狹窄；缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規劃，員工“不知如何晉升”“晉升后無(wú)能力匹配培訓”，導致年輕員工因“看不到未來(lái)”選擇離職。
數據支撐：據《2024年民營(yíng)企業(yè)人才流失報告》顯示，30歲以下員工離職原因中，“職業(yè)發(fā)展空間不足”占比達42%，遠超“薪資待遇”（28%），成為首要離職因素。
3.文化激勵：“重業(yè)績(jì)輕人文”，歸屬感缺失
問(wèn)題表現：
部分民營(yíng)企業(yè)過(guò)度強調“業(yè)績(jì)導向”，忽視員工情感需求——日常管理中缺乏人文關(guān)懷（如加班無(wú)補貼、病假扣薪），團隊活動(dòng)流于形式（僅年度聚餐）；老板與員工溝通多為“下達任務(wù)”，缺乏“傾聽(tīng)反饋”的機制，導致員工對企業(yè)認同感低，“打工心態(tài)”普遍。
現實(shí)場(chǎng)景：某電商民營(yíng)企業(yè)，員工日均加班3小時(shí)，法定節假日常需“自愿”值班，且無(wú)加班工資或調休；員工提出“優(yōu)化倉庫發(fā)貨流程”的建議后，管理層未予回應，最終導致倉儲部門(mén)員工集體消極怠工。
4.考核激勵：“標準模糊+結果無(wú)用”，激勵與考核脫節
問(wèn)題表現：
考核指標設計不合理——要么過(guò)于籠統（如“工作積極性高”“團隊協(xié)作好”），缺乏量化標準；要么僅關(guān)注短期業(yè)績(jì)（如銷(xiāo)售崗只考核“月度銷(xiāo)售額”），忽視長(cháng)期價(jià)值（如客戶(hù)留存率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量）；更關(guān)鍵的是，考核結果與激勵掛鉤不緊密，“考核優(yōu)秀”僅獲口頭表?yè)P，無(wú)實(shí)質(zhì)獎勵，導致考核淪為“走過(guò)場(chǎng)”。
二、民營(yíng)企業(yè)員工激勵優(yōu)化四大核心措施
1.構建“多元化+差異化”薪酬體系，激活物質(zhì)激勵效能
分層設計薪酬結構：
基層員工：推行“固定工資+績(jì)效獎金+工齡補貼+福利補貼”，績(jì)效獎金與“崗位基礎任務(wù)完成率”掛鉤（如生產(chǎn)崗按“產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量”計算，行政崗按“流程優(yōu)化次數、報表準確率”計算），同時(shí)增設“全勤獎、交通補貼、餐補”，提升基礎保障；
核心崗（技術(shù)/管理/銷(xiāo)售）：引入“長(cháng)期激勵”，如技術(shù)崗設置“項目分紅”（按項目利潤的5%-10%分配），管理崗推行“超額利潤分紅”（年度利潤超目標部分的15%用于團隊分紅），銷(xiāo)售崗采用“基礎提成+階梯提成+客戶(hù)留存獎勵”（銷(xiāo)售額越高提成比例越高，客戶(hù)留存滿(mǎn)1年額外獎勵提成的5%）；
特殊人才：針對稀缺技術(shù)人才或高管，可嘗試“虛擬股權”“期權激勵”（無(wú)需實(shí)際出資，按約定比例享受分紅），降低企業(yè)現金流壓力，同時(shí)綁定核心人才與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展。
靈活調整薪資漲幅：摒棄“一刀切”的年度調薪，改為“季度/半年度動(dòng)態(tài)調薪”，調薪幅度與“個(gè)人績(jì)效、崗位價(jià)值、行業(yè)薪資水平”掛鉤——績(jì)效優(yōu)秀者調薪5%-10%，核心崗員工薪資定期對標行業(yè)，確保不低于平均水平。
2.搭建“清晰化+賦能型”職業(yè)通道，解決員工成長(cháng)焦慮
設計雙通道職業(yè)發(fā)展路徑：
管理通道：基層員工→主管→部門(mén)經(jīng)理→總監→高管，明確各層級晉升條件（如主管需“帶領(lǐng)團隊完成3次季度目標、培養2名合格下屬”）；
專(zhuān)業(yè)通道：初級專(zhuān)員→中級專(zhuān)員→高級專(zhuān)員→資深專(zhuān)家→首席專(zhuān)家，專(zhuān)業(yè)崗晉升不與管理崗綁定，資深專(zhuān)家薪資可等同于部門(mén)經(jīng)理，打破“只有當官才有出路”的認知；
配套“晉升+培訓”閉環(huán)：?jiǎn)T工晉升前，開(kāi)展“崗位勝任力培訓”（如主管崗培訓“團隊管理、目標拆解”，專(zhuān)家崗培訓“前沿技術(shù)、行業(yè)趨勢”）；晉升后設置“3個(gè)月試用期”，安排資深員工或高管擔任“導師”，幫助其快速適應新崗位，避免“晉升即翻車(chē)”。
案例參考：某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司為產(chǎn)品經(jīng)理設計“專(zhuān)業(yè)通道”，從“初級產(chǎn)品經(jīng)理”到“首席產(chǎn)品官”，每級晉升需完成“主導1個(gè)核心項目、輸出2篇行業(yè)分析報告”，且晉升后薪資漲幅達20%-30%，同時(shí)提供“外部行業(yè)峰會(huì )門(mén)票、專(zhuān)業(yè)課程補貼”，近1年核心產(chǎn)品崗離職率下降60%。
3.打造“人文+參與”型企業(yè)文化，增強員工歸屬感
注入人文關(guān)懷細節：
基礎福利升級：除五險一金外，增設“帶薪年假（工齡滿(mǎn)1年享5天，每增1年加1天）、節日福利（春節/中秋發(fā)放購物卡或實(shí)物，金額不低于500元）、健康保障（年度免費體檢、病假不扣薪）”；
彈性工作機制：針對非生產(chǎn)崗，推行“彈性上下班”（如早8點(diǎn)-晚5點(diǎn)或早9點(diǎn)-晚6點(diǎn)）、“每月2天遠程辦公”，平衡員工工作與生活；
建立員工參與機制：
每月召開(kāi)“員工座談會(huì )”，老板或高管親自主持，傾聽(tīng)員工對“工作流程、福利政策”的建議，對采納的`建議給予“現金獎勵（500-2000元）”或“積分獎勵”（積分可兌換假期、禮品）；
設立“創(chuàng )新提案箱”，鼓勵員工提出“降本增效、產(chǎn)品優(yōu)化”的方案，如某制造企業(yè)員工提出“優(yōu)化原材料切割方式”，每年為企業(yè)節省成本20萬(wàn)元，企業(yè)給予其“成本節省額10%”的獎勵，并將其案例納入企業(yè)“創(chuàng )新明星榜”。
4.完善“量化+閉環(huán)”考核機制，讓激勵有依據
設計分層量化考核指標：
基層員工：側重“任務(wù)完成度”（如客服崗考核“接聽(tīng)電話(huà)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、問(wèn)題解決率”，量化標準為“月接聽(tīng)≥300通、滿(mǎn)意度≥95%、解決率≥90%”）；
核心崗：兼顧“短期業(yè)績(jì)+長(cháng)期價(jià)值”（如銷(xiāo)售崗考核“月度銷(xiāo)售額（40%）+新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數（30%）+客戶(hù)留存率（30%）”，技術(shù)崗考核“項目交付進(jìn)度（30%）+代碼合格率（30%）+技術(shù)創(chuàng )新貢獻（40%）”）；
實(shí)現“考核-反饋-激勵”閉環(huán)：
考核結果及時(shí)反饋：每月/每季度與員工“一對一溝通”，明確“優(yōu)勢、不足、改進(jìn)方向”，避免“考核結果不告知，年底直接定獎懲”；
考核結果強掛鉤激勵：考核優(yōu)秀者除“績(jì)效獎金翻倍”外，額外給予“晉升優(yōu)先、培訓機會(huì )、旅游獎勵”；考核不合格者，制定“改進(jìn)計劃”，若連續2次不合格再調崗或解除勞動(dòng)合同，避免“平均主義”“人情考核”。
三、民營(yíng)企業(yè)激勵措施落地關(guān)鍵注意事項
成本可控：避免盲目跟風(fēng)“高福利”，根據企業(yè)營(yíng)收情況設計激勵方案——初創(chuàng )期企業(yè)可側重“彈性工作、股權/期權”等低成本激勵；成長(cháng)期企業(yè)可逐步提升“現金獎勵、福利補貼”比例。
公平透明：所有激勵規則（如薪酬計算、晉升條件、考核標準）需“書(shū)面化、公開(kāi)化”，避免“老板一言堂”，可通過(guò)“員工手冊、企業(yè)內網(wǎng)”公示，接受員工監督。
動(dòng)態(tài)調整：每半年或一年評估激勵效果（如員工離職率、業(yè)績(jì)增長(cháng)率、滿(mǎn)意度調研），根據企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)變化優(yōu)化方案——如行業(yè)競爭加劇時(shí)，可臨時(shí)增設“專(zhuān)項獎勵”（如“季度銷(xiāo)售冠軍獎”“技術(shù)攻關(guān)獎”），快速激發(fā)員工動(dòng)力。
民營(yíng)企業(yè)的核心優(yōu)勢在于“靈活高效”，員工激勵無(wú)需追求“大而全”，只需抓住“員工最關(guān)心的需求（薪資、成長(cháng)、尊重）”，針對性設計簡(jiǎn)單、直接、可落地的措施，就能有效提升員工積極性與忠誠度，為企業(yè)發(fā)展注入持續動(dòng)力。
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