京東運營(yíng)一線(xiàn)倉儲人員薪酬激勵實(shí)踐

　　引導語(yǔ)：京東自2004年創(chuàng )辦以來(lái)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并于2014年5月在美國納斯達克上市。2015年京東員工人數超過(guò)9萬(wàn)人，業(yè)務(wù)橫跨全國各地，并擴展至海外。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的京東運營(yíng)一線(xiàn)倉儲人員薪酬激勵實(shí)踐，希望對你有所幫助。

　　作為中國電商行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，京東的業(yè)績(jì)增速是行業(yè)平均增速的兩倍。業(yè)務(wù)如此高速發(fā)展的背后是強大的人力資源管理體系的支持。在2010年至2013年的業(yè)務(wù)加速階段，京東對薪酬激勵策略和管理體系進(jìn)行了全面的優(yōu)化和調整。

　　2011年之前，京東主要采用談判式和強激勵的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮動(dòng)薪酬占比高、采用月度考核以及臨時(shí)性的靈活激勵方式。該薪酬策略具有高靈活性、強激勵性、全薪有競爭力等優(yōu)勢，但也存在薪酬結構不規范、不利于人員穩定與招募以及成本控制等不足。

　　2011年-2013年期間，京東從薪酬定位、薪酬組合、風(fēng)險/激勵關(guān)系和績(jì)效鏈接四個(gè)維度對薪酬激勵策略進(jìn)行了重新設計，并搭建了包括組織架構體系、崗位職級體系、薪酬管理體系和績(jì)效管理體系在內的全套人力資源管理體系。

　　重新設計的薪酬策略主要解決了以下核心問(wèn)題：

　　1)明確差異化薪酬定位，設定不同業(yè)務(wù)/崗位的薪酬競爭力定位;

　　2)建立多元化固薪結構，引入固變比。設計城市系數，平衡區域間差異;

　　3)優(yōu)化核心價(jià)值鏈崗位(采銷(xiāo)、運營(yíng)、研發(fā)人員)的薪酬激勵方案;

　　4)引入全員績(jì)效管理和組織績(jì)效管理機制，體現價(jià)值貢獻差異，強化績(jì)效激勵導向;

　　5)推出組合激勵工具，管控激勵總額，逐步提升激勵機制規范性。

　　作為上述薪酬激勵策略調整的核心舉措之一，京東對其核心價(jià)值鏈崗位的薪酬激勵方案進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化。其中，京東商城運營(yíng)一線(xiàn)倉儲人員的人效獎金激勵方案比較具有代表性，下面將重點(diǎn)與大家分享。

　　【運營(yíng)一線(xiàn)倉儲人員的人效獎金激勵】

　　激勵方案的演變

　　在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，倉儲崗位設計相對單一，往往一個(gè)崗位承擔多個(gè)角色，完成一條價(jià)值鏈上的大部分工作。在這個(gè)時(shí)期，京東針對一線(xiàn)倉儲人員主要采取崗位計件的考核方式。這種考核方式不設封頂，計算方式簡(jiǎn)單明了，在業(yè)務(wù)初期帶動(dòng)了生產(chǎn)的提高。然而隨著(zhù)訂單數量快速增長(cháng)，單純計件考核帶來(lái)了成本不合理飆升，以及計件考核人員與同價(jià)值鏈上非計件考核人員的收入差距過(guò)大的問(wèn)題。

　　2011至2013年期間，京東重新設計了薪酬激勵策略，人力資源管理體系逐步完善。同時(shí)，京東的組織成熟度越來(lái)越高，倉儲業(yè)務(wù)部門(mén)的崗位分工和激勵指標逐漸明確，運營(yíng)一線(xiàn)倉儲人員的薪酬激勵方案具備了進(jìn)行優(yōu)化調整的必要條件。

　　在確定具體方案前，薪酬績(jì)效管理部通過(guò)大量的一線(xiàn)現場(chǎng)調研和業(yè)務(wù)討論，深入研究業(yè)務(wù)流程、架構和人員配置、以及現場(chǎng)管理需要。通過(guò)分析，人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)就激勵的核心目標達成共識，即通過(guò)獎金方案的設計，有效激勵倉儲生產(chǎn)價(jià)值鏈上各個(gè)節點(diǎn)的相互協(xié)作，盡可能用最少的人完成訂單的生產(chǎn)(從入庫到完成出庫)，從而提升倉儲生產(chǎn)價(jià)值鏈的整體工作效率。京東以“人效(即每人每天生產(chǎn)單量)”指標來(lái)定義和考核倉儲人員績(jì)效，該指標強調價(jià)值鏈的整體效率，而非某個(gè)獨立環(huán)節。

　　激勵方案的核心設計思路

　　下面用簡(jiǎn)單易懂的圖例方式(見(jiàn)圖1)為大家介紹人效獎金方案的核心思路：

　　假設一條生產(chǎn)線(xiàn)上有4個(gè)節點(diǎn)，從圖1可以看出第二個(gè)節點(diǎn)員工的工作效率相比于其他人偏低，產(chǎn)出只有5單，因而整條生產(chǎn)線(xiàn)的總產(chǎn)出也只有5單，每人每天的生產(chǎn)單量(即人效)只有1.25單。如果想要提高整條生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)出，可以采用兩種方式：

　　1)第二個(gè)節點(diǎn)增加一位相同產(chǎn)出的員工，此時(shí)整體產(chǎn)出提高到10單，人效提高到2單;

　　2)不增加人員，提高第二個(gè)節點(diǎn)員工的工作效率，整體產(chǎn)出同樣提高到10單，但人效可以提高到2.5單。

　　第二種方法就是人效獎勵方案希望達成的目標，即在不增加人員的情況下，提高個(gè)人工作效率，保證整體產(chǎn)出量。

　　在確認了以人效為目標的考核方向后，薪酬績(jì)效管理部與業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始啟動(dòng)具體獎金方案的設計，主要解決兩個(gè)問(wèn)題：

　　1)確認合理的人效目標值，和對未來(lái)人效提升的預測。這個(gè)部分涉及全國幾大區各類(lèi)倉的大量數據測算和現場(chǎng)調研工作，薪酬績(jì)效管理部主要提供測算方法、工具和結果校驗，由業(yè)務(wù)部門(mén)主導確認;

　　2)設計人效提升和獎金系數的關(guān)聯(lián)系數，即解決人效提升多少，人均獎金提升多少的問(wèn)題。

　　針對第二個(gè)問(wèn)題，直觀(guān)的感覺(jué)是人效提升100%，人均獎金也應該提升100%。但京東通過(guò)對業(yè)務(wù)流程的分析發(fā)現，業(yè)務(wù)效率提升既有價(jià)值鏈上各崗位員工的個(gè)人努力和團隊整體效率提高的驅動(dòng)因素，也有公司在設備和流程優(yōu)化等多方面的資源投入的原因，并不是人效提升部分100%要兌現為對員工的獎金激勵�；�于這個(gè)分析結果，薪酬績(jì)效管理部設計了人效獎金的核心模型，即“人效提升模型”(見(jiàn)圖2)。企業(yè)通過(guò)分析設備投入和流程優(yōu)化對人效提升的投入產(chǎn)出比，找到人效提升中真正受個(gè)人努力影響的因素占比，從而確定人效提升和獎金系數之間的關(guān)聯(lián)系數。

　　人效獎金系數決定了各倉的獎金包總額，在此基礎上再根據個(gè)人工作量進(jìn)行分配，同時(shí)增加崗位KPI考核系數。一線(xiàn)管理人員可以根據員工工作實(shí)際情況在總獎金包范圍內調配個(gè)人獎金。通過(guò)如此設置，企業(yè)既考核了員工工作量也衡量了工作質(zhì)量。

　　激勵方案實(shí)施后的效果評估

　　1.人效獎金激勵方案是基于價(jià)值鏈分析模型，采取數學(xué)建模方式，對企業(yè)投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析，通過(guò)合理分配資源，實(shí)現了員工利益與公司利益雙贏(yíng)的結果。員工在提高效率的基礎上，實(shí)現獎金的增長(cháng)，公司同時(shí)通過(guò)控制獎金增長(cháng)比例，實(shí)現整體成本的有效管控;

　　2.人效獎金激勵方案推出后，對倉儲人效提升的激勵作用非常明顯。雖然京東的運營(yíng)一線(xiàn)人員數量在過(guò)去幾年增長(cháng)迅速，但運營(yíng)效率不斷提升，單均成本不升反降。同時(shí)該方案有效推動(dòng)一線(xiàn)業(yè)務(wù)管理人員提高現場(chǎng)管理和人員編制成本控制能力。當人員增多，單量攤薄了，人效隨之降低，獎金也會(huì )減少。所以在業(yè)務(wù)高峰期，不需要人力資源部提醒，業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì )主動(dòng)控制人員儲備量。另外，員工的積極性和協(xié)同性也大幅提高。員工如果發(fā)現下一節點(diǎn)因人手不夠造成業(yè)務(wù)積壓，他們也會(huì )主動(dòng)提供幫助，因為大家都了解整體效率降低意味著(zhù)大家的獎金都會(huì )減少。

　　激勵方案的未來(lái)優(yōu)化方向

　　從“人效提升模型”可以看出，隨人效提升，單位激勵幅度降低。當人效提升至極限時(shí)，人效激勵方式將難以刺激生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。每一種激勵方式都有其生命周期，這個(gè)周期與企業(yè)的整體管理水平直接掛鉤。

　　京東運營(yíng)一線(xiàn)的人效獎金激勵方案推出至今已有三年多的時(shí)間。薪酬績(jì)效管理部每年都定期監控人效提升的趨勢數據，如果達到員工個(gè)人努力提升的極限值，就會(huì )啟動(dòng)對方案的調整。目前，隨著(zhù)倉儲生產(chǎn)效率趨于平穩，勞動(dòng)可以實(shí)現定額定量，以及人效提升到較高程度，倉儲的核心價(jià)值鏈崗位已經(jīng)具備回歸計件考核方式的條件。因為員工的付出兌現得越簡(jiǎn)單，員工的自我控制及積極性會(huì )越高。但對于倉儲管理和生產(chǎn)支持類(lèi)人員，企業(yè)仍需要關(guān)注整體效率和成本的控制，所以將繼續采用人效獎金激勵的方式。

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