商場(chǎng)員工激勵機制

　　有些企業(yè)雖然建立了員工激勵機制，但是下了很大的精力與成本卻收效甚微，為什么呢，企業(yè)的激勵是不真的有成就感，就象一位功績(jì)卓著(zhù)的人一樣，這不僅僅是中國企業(yè)、本土企業(yè)面臨的問(wèn)題與困惑，而且更是一個(gè)全球性的問(wèn)題。下面yjbys小編為您收集整理了商場(chǎng)員工激勵機制范本，感興趣的可以看看啦!正確的激勵才是高效有價(jià)值的!

　　1、成就獎勵：對于部分優(yōu)秀的員工，根據其業(yè)績(jì)，可以設定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級經(jīng)理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺(jué)會(huì )比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷(xiāo)售團隊。

　　2、新開(kāi)發(fā)客戶(hù)獎勵：對于以前未合作過(guò)的，本次開(kāi)發(fā)到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個(gè)新客戶(hù)，無(wú)論開(kāi)單金額多少，直接獎勵100元。

　　3、不定時(shí)紅包：對于員工表現優(yōu)異的，或者有貢獻的，可以在適當時(shí)機給點(diǎn)紅包，這個(gè)拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。

　　4、產(chǎn)品特別獎勵：在推廣某些產(chǎn)品時(shí)，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎勵50元

　　5提、成工資：用超過(guò)去年銷(xiāo)售額的部分進(jìn)行核算。假設，該業(yè)務(wù)員年度超過(guò)去年銷(xiāo)售額超額30萬(wàn)以?xún)�，按�?%提成;超額40萬(wàn)以上，按照10%提成;超額40萬(wàn)以上的，按照12%提成。

　　6、季度獎、年終獎：如果有超額，每個(gè)季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算后應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數，不能補給。

　　7、工作表現獎：每個(gè)月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。

　　8帶薪年假：年假可不是大企業(yè)的專(zhuān)利，微小企業(yè)更應該有年假。比如工作滿(mǎn)一年，給5天。平時(shí)也可以給探親假之類(lèi)的，增加員工的歸屬感。

　　9計劃劃分：將某幾個(gè)品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負責。過(guò)去這幾個(gè)品牌的銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元，交給A業(yè)務(wù)員負責后，計劃業(yè)績(jì)增加30萬(wàn)元。最低增加目標為超額20萬(wàn)，考核目標額為超過(guò)30萬(wàn)，沖刺銷(xiāo)售額為超過(guò)40萬(wàn)。

　　10責任底薪：假設為3000元，要求是銷(xiāo)售額不能同期降低。這個(gè)3000元就相當于勞務(wù)費。只要未下滑，3000元照開(kāi)。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

　　論文賞析：

　　如何建立有效的企業(yè)激勵機制

　　行為科學(xué)認為，激勵可以調動(dòng)人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當中去，為油田的發(fā)展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢?應從以下幾點(diǎn)入手：

　　一、是為職工提供一份具有挑戰性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現，必須使工作富于挑戰性。領(lǐng)導要指導職工在工作中成長(cháng)，為

　　他們提供學(xué)習新技能的機會(huì )。同時(shí)，還要確保職工得到相應的學(xué)習新技術(shù)的機會(huì )，以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導技術(shù)的工作部門(mén)，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)，職工會(huì )引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著(zhù)巨大的激勵作用

　　二、是在項目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，領(lǐng)導應當為職工出色完成工作提供信息。這些信息包括企業(yè)的整體目標任務(wù)，需要專(zhuān)業(yè)部門(mén)完成的工作及職工個(gè)人必須著(zhù)重解決的具體問(wèn)題。由于做實(shí)際工作的職工是這項工作的專(zhuān)家。所以，領(lǐng)導必須聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

　　三、是當職工出色完成工作時(shí)，領(lǐng)導當面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。如果不能親自表示祝賀，領(lǐng)導應該寫(xiě)張便條，贊揚職工的良好表現。書(shū)面形式的祝賀能使職工看得見(jiàn)領(lǐng)導的賞識，那份“良好的心理感受”更會(huì )持久一些。同時(shí)，領(lǐng)導還應該公開(kāi)表彰職工，引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如，信息中心市場(chǎng)化用工人員陳晶同志，在2014年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時(shí)半個(gè)月帶病圓滿(mǎn)地完成了任務(wù)，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優(yōu)秀共青團員稱(chēng)號。中心領(lǐng)導借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學(xué)、刻苦鉆研的先進(jìn)事跡，在中心召開(kāi)的“讀書(shū)創(chuàng )新、溝通無(wú)限，信息中心‘五•四’交流會(huì )”上，中心領(lǐng)導對她進(jìn)行了表彰通報，并頒發(fā)了獎品。

　　四、是關(guān)心職工疾苦，為群眾辦實(shí)事。企業(yè)的管理就是對人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實(shí)現“四個(gè)過(guò)渡”的前提。這就對企業(yè)的領(lǐng)導干部提出的更高要求，作為一個(gè)領(lǐng)導者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關(guān)心的熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統一起來(lái)。抓管理從關(guān)心群眾疾苦，為群眾辦實(shí)事入手，化解由工作、生活等問(wèn)題帶來(lái)的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個(gè)到場(chǎng)”，即：婚喪事要到場(chǎng)，職工病重要到場(chǎng)，家庭糾紛要到場(chǎng)，節日慰問(wèn)要到場(chǎng)。2014年，中心領(lǐng)導走訪(fǎng)慰問(wèn)、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問(wèn)題20余個(gè)，使廣大職工心情舒暢，思想穩定。

　　五、是不拘一格降人才。我們知道市場(chǎng)的競爭，就是人才的競爭，誰(shuí)掌握了人才誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)。在人才的使用上，企業(yè)的領(lǐng)導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過(guò)程中，要使人盡其所長(cháng)。我們選用一個(gè)人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn);至于他的缺點(diǎn)，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過(guò)嚴。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說(shuō)，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng )造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點(diǎn)，并盡可能地抑制其缺點(diǎn)。我們經(jīng)�？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當，把那些只會(huì )說(shuō)而不會(huì )做的人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成企業(yè)內真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長(cháng)此以往，會(huì )毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對那些只會(huì )奉承阿臾，但又無(wú)實(shí)際工作能力的人。對那些只會(huì )吹牛說(shuō)謊，誹謗別人的人。企業(yè)應該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的通道。

　　六、是職工的薪水必須具有競爭性。按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發(fā)職工的工作熱情，調動(dòng)職工生產(chǎn)積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結合實(shí)際，在中心內部實(shí)行了聘任制度，為職工搭建一個(gè)展示自己的平臺。讓那些技術(shù)水平高，有實(shí)際經(jīng)驗的技術(shù)人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過(guò)去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱(chēng)沒(méi)有希望。但他以頑強的毅力堅持自學(xué)，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務(wù)書(shū)籍，練就了一身過(guò)硬的本領(lǐng)，被評為局自學(xué)成材標兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)上的尖子，他的先進(jìn)事跡曾感動(dòng)過(guò)許許多多的后來(lái)到中心的年輕知識分子。2014月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

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