員工激勵機制

　　激勵倍增法則：美國管理學(xué)家彼得提出利用贊美激勵員工，贊賞別人所付出的，要遠遠小于被贊賞者所得到的。下面是yjbys小編為您收集整理的員工激勵機制的內容，有需要的朋友們可以參考一下。

　　激勵倍增法則的管理啟示

　　1、員工從管理者的贊美中所得到的要遠遠大于管理者的付出。學(xué)會(huì )使用激勵的杠桿，就會(huì )明白做人和管理的真諦。

　　喜歡受到表?yè)P是人之常情。人人都喜歡得到正面的表?yè)P，而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中，贊美他人會(huì )使其愉快，更會(huì )使自己身心健康。被贊美者的良性回報會(huì )使我們更為自信，也會(huì )使我們更有魅力，形成人際關(guān)系的良性循環(huán)。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長(cháng)處，那么，人際間的愉快度將會(huì )大大增加。 在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應同樣是適用的。

　　激勵倍增法則的運用

　　2、要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態(tài)，最好的辦法莫過(guò)于對他們進(jìn)行表?yè)P和獎勵。

　　松下電器的創(chuàng )始人松下幸之助是個(gè)懂得激勵的企業(yè)領(lǐng)袖。他常對部下講："我做不到，但我知道你們能做到。"他要求管理者必須經(jīng)常做為員工"端菜"也即服務(wù)的工作，尊重員工，激勵員工，讓員工最大限度地發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng )造性。正是對員工創(chuàng )造性的充分尊重和肯定，才激發(fā)起了松下員工忘我的工作熱情，共同建成了松下家電王國的豐碑。

　　在海爾，其員工的工資并不是最高的，只比青島的平均工資水平略高一點(diǎn)兒。盡管如此，海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進(jìn)了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書(shū)介紹，在海爾，以員工命名的"操作法"有二百余項。

　　松下和海爾的激勵之所以很顯成效，就是因為它們使員工得到了施展個(gè)人能力的機會(huì )，并通過(guò)有效的機制對他們的能力進(jìn)行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發(fā)。經(jīng)過(guò)一系列的建設，現在中遠已經(jīng)建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領(lǐng)導會(huì )議上，中遠總裁會(huì )經(jīng)常強調這句話(huà)："我再問(wèn)你們一句，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是很困難，但你們鼓勵員工了嗎?"中遠現在在世界各地有五千多個(gè)外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣，都以被評上中遠勞模為榮。 在國內的一些企業(yè)中，老板總是強調引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業(yè)，一方面招不到人才，另一方面雇用職業(yè)化的管理人員后會(huì )發(fā)生經(jīng)理人員的"背叛"，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來(lái)跳去，不能長(cháng)久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動(dòng)率每年高達50%，企業(yè)因此面臨著(zhù)崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類(lèi)公司中沒(méi)有和不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理要求。

　　2001年，中遠集團在8萬(wàn)名員工中進(jìn)行了一次問(wèn)卷調查，列舉了與工作有關(guān)的因素和描述，讓員工找出他們滿(mǎn)意什么，不滿(mǎn)意什么。

　　調查結果表明，員工無(wú)論年齡大小，所從事職業(yè)和崗位有什么不同，共同看重的因素有：成長(cháng)的機會(huì )、專(zhuān)業(yè)技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個(gè)人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等，不滿(mǎn)意的因素是獎勵措施等。

　　在一個(gè)物質(zhì)化的行當中，物質(zhì)并不能代表一切，但這是企業(yè)關(guān)心人、尊重人的基礎。所以，對員工的激勵，物質(zhì)是基礎。在這個(gè)基礎上，我們要向員工提供諸如發(fā)展空間、受到尊重、施展抱負等的機會(huì )。做到了這些，我們就能收獲很多。

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