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企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略管理的發(fā)展歷程
民營(yíng)企業(yè)就像黃山松，在堅硬的巖縫中傲然生長(cháng)，具備了極強的生存意志，只要給點(diǎn)陽(yáng)光，就會(huì )燦爛無(wú)比。在度過(guò)艱難的生存期之后，有一些民企佼佼者的規模陡然變大，在興奮激動(dòng)之余，開(kāi)始要面對之前從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)的新問(wèn)題。盡管手忙腳亂的，可外在大環(huán)境利好，丟了芝麻卻撿了西瓜，自身營(yíng)銷(xiāo)戰略管理的不清晰被大好形勢一筆帶過(guò)。
高速成長(cháng)的興奮期過(guò)后，民營(yíng)企業(yè)集體走向了相對緩慢的成長(cháng)中后期，一些曾經(jīng)風(fēng)光的熱點(diǎn)企業(yè)，因為有機會(huì )就抓、有項目就敢做的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理漂移本性，導致了企業(yè)陷入發(fā)展泥潭，二次創(chuàng )業(yè)的成功率遠遠低于草創(chuàng )期。當初做什么都賺錢(qián)，從未認真地考慮什么贏(yíng)利模式，憑著(zhù)簡(jiǎn)單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。而如今，千算萬(wàn)算還是擺脫不了低利潤的緊箍咒。贏(yíng)利模式，開(kāi)始被民企老板們關(guān)注，從美國、日本到中國標桿企業(yè)，該學(xué)的都學(xué)了，可他們成功的模式難以在自己的企業(yè)生根發(fā)芽。
找不到自己的贏(yíng)利模式，其根本原因是沒(méi)有搞清楚贏(yíng)利模式的雙重結構。其外在的商務(wù)結構，是以營(yíng)銷(xiāo)戰略管理構思、品牌定位、品牌傳播、產(chǎn)品價(jià)值界定與價(jià)格策略、渠道招商、銷(xiāo)售促進(jìn)所組成的，這一系列工作的中心是客戶(hù)需求。超越競爭對手滿(mǎn)足客戶(hù)的現實(shí)需求，重新界定客戶(hù)需求以滿(mǎn)足他們的潛在需求，是企業(yè)戰勝對手、提供差異化客戶(hù)價(jià)值的必經(jīng)之路。
而贏(yíng)利模式的內在管理結構，則是民營(yíng)企業(yè)管理層非常熟悉的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷(xiāo)售、物流配送、售后服務(wù)等，流程化、規范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個(gè)度過(guò)粗放期的民企必須要掌握的常規手段。內部管理再復雜，可控因素還是比較強，只要認真且持續地優(yōu)化流程，成效還是顯著(zhù)的。
既然贏(yíng)利結構包括商務(wù)與管理的雙重結構，那多數民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境到底是因何而生呢?顯然，競爭環(huán)境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而是由于他們當初引以為傲的商務(wù)結構沒(méi)有順應環(huán)境的急劇變化，現在出了大問(wèn)題了，其主要癥狀包括以下四個(gè)方面：
1、營(yíng)銷(xiāo)戰略管理缺少遠見(jiàn)，賺現錢(qián)的能力突然失靈了
當經(jīng)營(yíng)大環(huán)境友好時(shí)，民營(yíng)企業(yè)老板憑著(zhù)自己過(guò)人的商業(yè)眼光，迎娶了一個(gè)有一個(gè)灰姑娘，企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關(guān)。從剛才提到的贏(yíng)利模式的商務(wù)結構和管理結構來(lái)看，他的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務(wù)結構中的特有目標消費群，一個(gè)差異化產(chǎn)品、或者服務(wù)方式，其他的短板問(wèn)題就不足為道了。長(cháng)板帶來(lái)的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。
而當民營(yíng)企業(yè)從幕后走到臺前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個(gè)行業(yè)的競爭靶子的時(shí)候，一直缺少營(yíng)銷(xiāo)戰略管理思路的民企肯定會(huì )失去方向的。誰(shuí)是真正的競爭對手?哪群客戶(hù)才是自己的下金蛋的鵝?經(jīng)營(yíng)危機是從管理結構開(kāi)刀，還是先向商務(wù)結構下手?在沒(méi)有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現了一批批營(yíng)銷(xiāo)戰略管理盲從的民企隊伍，看到別人賺錢(qián)，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)戰略管理，省心省事，自己照貓畫(huà)虎就可以了。
是呀，即使不圖遠大的發(fā)展前景，哪怕就是賺點(diǎn)現錢(qián)都這么難，為何?因為從拾缺補遺者的機動(dòng)者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒(méi)有中短期營(yíng)銷(xiāo)戰略管理規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會(huì )。往往是為了獲得一塊業(yè)務(wù)而損失慘重，只好以規模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷(xiāo)的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少營(yíng)銷(xiāo)戰略管理遠見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)現狀下，只能委曲求全，先活下來(lái)，才徐圖發(fā)展。
2、品牌傳播與營(yíng)銷(xiāo)戰略管理脫節，市場(chǎng)投入難以有效積累
企業(yè)發(fā)展上了一定臺階后，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始注重自身形象建設了。一來(lái)是為了開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，大客戶(hù)的評價(jià)體系比較綜合，除了產(chǎn)品性?xún)r(jià)比和關(guān)系運作之外，他們的層級把關(guān)制，會(huì )對供應商的整體素質(zhì)和表現提出相對完整的要求。二來(lái)呢，則是競爭對手的壓力。工業(yè)行業(yè)中，國外巨頭林立，國內對手紛紛崛起，給規模不大、特色不強的民營(yíng)企業(yè)，構成了艱巨的挑戰壓力，想回避都沒(méi)有機會(huì )了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫(huà)冊、企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品手冊、展會(huì )形象、網(wǎng)站等品牌傳播手段開(kāi)始，一點(diǎn)一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業(yè)重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)上好多了，也要比只圖快賣(mài)、少賺的薄利多銷(xiāo)有前途多了。
可還是出現問(wèn)題了，剛開(kāi)始做品牌形象的時(shí)候，客戶(hù)和自己?jiǎn)T工都會(huì )眼前一亮，感知評價(jià)也會(huì )提升不少，但隨著(zhù)競爭對手的效仿，以及競爭戰的縱深開(kāi)展，發(fā)現這些當初的漂亮工具，并沒(méi)有起到多少實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)成交方面的作用。有些民企開(kāi)始對品牌傳播懈怠了，一本畫(huà)冊用三年、一個(gè)網(wǎng)站內容長(cháng)期不更新等現象屢見(jiàn)不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是營(yíng)銷(xiāo)目標的達成，即使品牌定位這樣的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理層面，也應該以公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰略管理為核心。而現在大多數民企在做品牌傳播工具的時(shí)候，都是請一些專(zhuān)業(yè)的設計類(lèi)公司，他們在單個(gè)工具策劃和呈現上也許沒(méi)有多大問(wèn)題，但又有誰(shuí)能花心思、搞得懂一個(gè)工業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理和營(yíng)銷(xiāo)計劃呢?一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場(chǎng)投入，沒(méi)有明顯的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶(hù)和競爭力就沒(méi)什么影響力了!
3、當初無(wú)所不能的小組織管理，規模變大之后的“長(cháng)頸鹿”現象
民企的優(yōu)勢在船小好調頭。小組織好呀，幾個(gè)關(guān)鍵人員天天見(jiàn)面，一同打拼過(guò)來(lái)的感情和信任，再大的事情幾個(gè)人碰下頭就能解決。領(lǐng)導團隊精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會(huì )有樣學(xué)樣。民營(yíng)企業(yè)就是靠著(zhù)這樣的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理機動(dòng)性，戰勝了優(yōu)越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。
然而在規模變大之后，這些曾經(jīng)驕傲的特長(cháng)，仿佛一夜之間就消失了�？偨�(jīng)理變成董事長(cháng)了，手下的兄弟想見(jiàn)他還得跟秘書(shū)約時(shí)間。創(chuàng )業(yè)團隊變成利益既得體，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人團隊感覺(jué)只是替他們賣(mài)命的高級智囊。老板創(chuàng )業(yè)期間，身先士卒，洞察市場(chǎng)，身兼超級銷(xiāo)售員和一線(xiàn)管理人員，市場(chǎng)的微妙變化都逃不過(guò)他們的眼睛。如今離開(kāi)一線(xiàn)之后，搖身一變?yōu)楦呒壒芾砣藛T，自身的長(cháng)處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗是次要的，沒(méi)有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀(guān)、不善于激發(fā)普通人的閃光點(diǎn)，才是從小組織老板轉型為中等規模企業(yè)總經(jīng)理的關(guān)隘。
大權在握的總經(jīng)理，保留著(zhù)當初事必躬親的工作熱情，但組織架構的復雜性，又超越他的個(gè)人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理規劃、有條不紊地開(kāi)展工作，但每次公司管理會(huì )議都會(huì )發(fā)出新的指令，致使營(yíng)銷(xiāo)戰略管理計劃經(jīng)常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價(jià)百度一樣，這么大的企業(yè)其實(shí)只有李彥宏一個(gè)管理決策者，在組織對決的競爭環(huán)境中，想保持企業(yè)領(lǐng)先難上加難。稍微重大的事情，都要歸總到一個(gè)大腦，然后再分散到執行部門(mén)照辦，不僅延誤了時(shí)機，還會(huì )造成大量的錯誤決策。就像長(cháng)頸鹿一樣，腳濕了一個(gè)星期，它的大腦才知道!
4、巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，導致的營(yíng)銷(xiāo)強迫癥
民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內地中小城市，他們就會(huì )成為當地的產(chǎn)業(yè)英雄。各種政府部門(mén)都會(huì )開(kāi)出誘人的條件，鼓勵他們擴大規模、爭取再上產(chǎn)業(yè)新臺階，加上自己的擴張夢(mèng)的促使，一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”：規模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會(huì )更大。
這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經(jīng)不是能用多元化營(yíng)銷(xiāo)戰略管理能夠涵蓋了，產(chǎn)業(yè)范圍隨機應變、產(chǎn)品線(xiàn)五花八門(mén)、各類(lèi)分公司遍地開(kāi)花，一片繁榮似錦的場(chǎng)面感染了老板自己以及跟隨著(zhù)。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產(chǎn)業(yè)尚處于營(yíng)銷(xiāo)戰略管理性虧損狀態(tài)的時(shí)候，公司就已經(jīng)陷入到極大的風(fēng)險之中。由于資源的限制和新產(chǎn)業(yè)的拖累，當初的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
營(yíng)銷(xiāo)戰略管理忍讓?zhuān)瑢е铝藸I(yíng)銷(xiāo)策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣(mài)的出去，價(jià)格一讓再讓?zhuān)兄Z一輪比一輪高，而花代價(jià)得到的現金卻很快被消耗殆盡。營(yíng)銷(xiāo)被綁架了，所謂的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理部署和策略應對，都必須讓位于廉價(jià)銷(xiāo)售，而新產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想就此擱淺。營(yíng)銷(xiāo)強迫癥，是營(yíng)銷(xiāo)戰略管理失效的典型癥狀。
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