戰略管理的發(fā)展歷程

　　20世紀60年代以后,企業(yè)戰略管理理論在西方世界獲得很大發(fā)展。第二次世界大戰以后,世界經(jīng)濟有了長(cháng)足進(jìn)展,同時(shí)也帶來(lái)了企業(yè)的繁榮。為了應對激烈的競爭,企業(yè)更加注重內部及外部環(huán)境的變化,以便必要時(shí)能夠及時(shí)調整發(fā)展方向。

　　自20世紀60年代開(kāi)始,依時(shí)間跨度分割,企業(yè)戰略管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段:經(jīng)典的戰略管理理論階段、以競爭定位為基礎的戰略管理理論階段,以及以企業(yè)核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段。

　　一、經(jīng)典的戰略管理理論階段

　　20世紀60年代初美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒發(fā)表了《戰略與結構:工業(yè)企業(yè)史的考證》一書(shū)。錢(qián)德勒在這本著(zhù)作中,分析了環(huán)境、戰略和組織之間的相互關(guān)系,提出了他的著(zhù)名論點(diǎn)“結構追隨戰略”。其主要觀(guān)點(diǎn)認為組織結構設計要提到戰略的高度,強調組織結構隨戰略調整而相應調整。關(guān)于戰略構造問(wèn)題的研究因此形成兩個(gè)相近的學(xué)派:“設計學(xué)派”和“計劃學(xué)派”。

　　“設計學(xué)派”以美國哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。“設計學(xué)派”認為,在制定戰略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來(lái)的機會(huì )與造成的威脅。高層經(jīng)理人應是戰略制定的設計師,還必須督導戰略的實(shí)施。戰略構造模式應是簡(jiǎn)單而又非正式的。優(yōu)良的戰略應該具有創(chuàng )造性和靈活性。

　　“計劃學(xué)派”以安索夫為代表。安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書(shū)中首次提出了“企業(yè)戰略”這一概念,“戰略”一詞在隨后的管理學(xué)理論和實(shí)踐中得到了廣泛運用。“計劃學(xué)派”認為,戰略構造是一個(gè)有控制、有意識的正式計劃過(guò)程;企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過(guò)程,而具體制定和實(shí)施計劃的人員必須對高層負責;通過(guò)目標、項目和預算的分解來(lái)實(shí)施所制定的戰略計劃等等。

　　經(jīng)典的企業(yè)戰略理論的核心是要求企業(yè)組織適應環(huán)境變化,組織內部結構也要隨之發(fā)生變化。在戰略實(shí)施過(guò)程中,企業(yè)組織結構勢必要與企業(yè)戰略相適應。盡管這一時(shí)期各學(xué)派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現在三個(gè)方面:

　　(1)企業(yè)戰略的出發(fā)點(diǎn)是適應環(huán)境;

　　(2)企業(yè)的戰略目標是為了提高市場(chǎng)占有率;

　　(3)企業(yè)戰略的實(shí)施要求組織結構變化及與之相適應。

　　經(jīng)典的企業(yè)戰略理論的局限性在于:企業(yè)戰略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企業(yè)高層管理者對未來(lái)環(huán)境進(jìn)行可靠的預測,制定合理的戰略并加以貫徹執行。這一前提與經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對穩定的特點(diǎn)相適應。但是,隨著(zhù)經(jīng)濟的日益發(fā)展,經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性越來(lái)越強,主觀(guān)地運用該理論進(jìn)行推測很難隨環(huán)境變化及時(shí)地做出戰略決策。另外,經(jīng)典的企業(yè)戰略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。

　　二、以競爭定位理論為基礎的戰略管理理論階段

　　20世紀80年代,以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特的著(zhù)作《競爭戰略》、《競爭優(yōu)勢》對戰略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了深遠影響。在《競爭戰略》一書(shū)中,波特運用了產(chǎn)業(yè)組織理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法,提出了五種競爭力量模型。波特認為,企業(yè)戰略的核心是獲取競爭優(yōu)勢,而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力,即產(chǎn)業(yè)的吸引力;二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此,戰略管理的主要內容:一是選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè);二是在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行恰當的定位,通過(guò)戰略的制定與實(shí)施獲取企業(yè)的利潤與競爭優(yōu)勢。

　　在波特看來(lái),決定企業(yè)贏(yíng)利能力的根本因素是產(chǎn)業(yè)吸引力,產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量決定,即競爭對手的入侵、替代品的威脅、現有競爭對手之間的競爭以及客戶(hù)和供應商討價(jià)還價(jià)的能力。這五種力量的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同,隨產(chǎn)業(yè)的變化而變化,結果使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤水平。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及產(chǎn)業(yè)中的潛在贏(yíng)利能力的大小,取決于產(chǎn)業(yè)結構中的五種競爭力量的相互作用,進(jìn)而影響企業(yè)戰略的制定。人們通過(guò)對這五種競爭力量的綜合分析,能夠判斷一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力以及某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。因此,如何通過(guò)五種競爭力量的分析確定合適的定位成了企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績(jì)的關(guān)鍵。在此基礎上,波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰略,即總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略,這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個(gè)基本點(diǎn)。波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論在過(guò)去20年里受到企業(yè)戰略管理學(xué)界的普遍認同,并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰略選擇最為重要與廣泛使用的模型。

　　波特的競爭戰略理論的主要內容可以概括為:(1)產(chǎn)業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素;(2)企業(yè)可以通過(guò)選擇和執行一種基本戰略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結構),以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位,獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(低成本或差異化); (3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競爭優(yōu)勢的來(lái)源,企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調整來(lái)實(shí)施其基本戰略。

　　波特的戰略理論局限性主要在于:在產(chǎn)業(yè)分析中,波特忽略了企業(yè)內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴(lài)于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇,因此往往誘導企業(yè)進(jìn)入自身并不熟悉的領(lǐng)域或采取無(wú)關(guān)多元化戰略;在對價(jià)值鏈分析方面,雖然波特的戰略理論提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法,但沒(méi)有指出如何根據重要性原則確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

　　三、以企業(yè)核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段

　　20世紀90年代以后,經(jīng)濟全球化速度加快,信息技術(shù)迅猛發(fā)展,從而導致企業(yè)競爭環(huán)境日趨復雜,企業(yè)不得不把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境轉向內部環(huán)境,注重對自身獨特的資源和知識(技術(shù))的積累,以形成企業(yè)獨特的競爭力,或稱(chēng)為企業(yè)核心競爭力。企業(yè)如何獲得持續競爭優(yōu)勢,成為這一時(shí)期研究的主題。

　　美國密西根大學(xué)的普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。他們認為,企業(yè)的核心能力主要來(lái)源于企業(yè)內部的核心資源。這里所說(shuō)的“企業(yè)核心能力”,指的是各種能力中最起作用的部分,它可以通過(guò)向外輻射,作用和影響著(zhù)其他各種能力的發(fā)揮與效果。在該文中,普拉哈拉德與哈默提出了三種檢驗方法用來(lái)確定企業(yè)的核心能力:①核心能力能夠為企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便;②核心能力應當對最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻;③核心能力應當是競爭對手難以模仿的。

　　“企業(yè)核心能力”理論認為,現代市場(chǎng)競爭主要取決于企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能否成功,已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)的結構,而取決于其行為反應能力,即對市場(chǎng)趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,企業(yè)戰略的目標在于識別和開(kāi)發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業(yè)要獲得和保持持續的競爭優(yōu)勢,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設計與開(kāi)發(fā)方面建立起領(lǐng)導地位,以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷(xiāo)售方面的獨特優(yōu)勢。企業(yè)核心能力是企業(yè)長(cháng)期積累形成的一種獨特能力,是企業(yè)持久獲取利潤的源泉。

　　“企業(yè)核心能力”理論彌補了波特的理論中注重企業(yè)外部分析的缺陷,提供了企業(yè)戰略思考的新思路,一些企業(yè)經(jīng)驗實(shí)證分析也有力地證實(shí)了這一理論的主要論點(diǎn),成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的重要理論之一。在“核心能力”理論的指引下,戰略聯(lián)盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和采用。這些方法主要是在運用波特價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上,進(jìn)一步明確企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的核心競爭優(yōu)勢,保證企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展。

　　但是,這一理論存在著(zhù)過(guò)分關(guān)注企業(yè)的內部,而疏于企業(yè)內、外部環(huán)境的綜合分析的傾向。企業(yè)決策者或管理者雖然理解核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉,但在實(shí)踐中卻在培育、維持和轉換“核心能力”方面感到困惑。

　　1995年柯林斯和蒙哥馬利在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭: 90年代的戰略》一文,提出了“企業(yè)資源觀(guān)”,對企業(yè)的資源和能力有了更為深刻的認識。他們認為,企業(yè)是各種資源的集合體,企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于擁有價(jià)值資源的狀況,而資源的價(jià)值取決于需求、稀缺性和獨占性。資源分為有形的物質(zhì)資源,諸如品牌信譽(yù)或專(zhuān)有技術(shù),以及體現在企業(yè)日常業(yè)務(wù)、工作流程和企業(yè)文化中的組織能力等無(wú)形資源。資源價(jià)值的評估不能局限于企業(yè)內部,而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,通過(guò)與其競爭對手的資源比較,從而發(fā)現企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。所謂企業(yè)資源,是企業(yè)在向社會(huì )提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中能夠實(shí)現公司戰略目標的各種要素組合。只有企業(yè)擁有與預期業(yè)務(wù)和戰略最為相匹的資源,其資源才最具價(jià)值。企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于擁有的有價(jià)值的資源。

　　彼得·圣吉于1990年發(fā)表了他的著(zhù)作《第五項修煉》,從組織角度對戰略管理理論進(jìn)行了闡釋。彼得·圣吉認為,戰略管理的最終目的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)適應環(huán)境的變化,而組織學(xué)習就是適應環(huán)境變化的有效方法。彼得·圣吉具體提出了成為學(xué)習型組織所必須具備的五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學(xué)習和系統思考。其中,系統思考貫穿于其他四項修煉的全過(guò)程,它整合其他四項修煉而成一體。對企業(yè)組織而言,單獨進(jìn)行某項修煉并不難,必須把這五項修煉結合在一起進(jìn)行,才有可能建成一個(gè)學(xué)習型的組織。

　　90年代以后,隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化,技術(shù)創(chuàng )新的加劇,競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化,企業(yè)戰略逐步從現有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競爭轉向為創(chuàng )造未來(lái)而競爭。超越競爭成為戰略管理理論發(fā)展的一個(gè)新熱點(diǎn)。其中,影響較大和具有代表性的有:博諾從價(jià)值創(chuàng )造與創(chuàng )造性思維角度分析入手,提出的超越競爭理論;莫爾從企業(yè)生態(tài)系統均衡的演化角度分析入手,提出企業(yè)生態(tài)系統使用演化理論;達韋尼提出的超級競爭模型等,從不同的角度提出了超越競爭的戰略理論觀(guān)點(diǎn)。

　　以莫爾的企業(yè)生態(tài)系統合作演化理論為例。莫爾的理論認為,在當前產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下,企業(yè)是企業(yè)生態(tài)系統的成員,不再是單個(gè)的企業(yè),這個(gè)系統的成員包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。企業(yè)戰略的制定與傳統戰略有很大不同,企業(yè)在制定戰略時(shí),更要考慮到具有相互合作關(guān)系的企業(yè)生態(tài)系統,要考慮到企業(yè)生態(tài)系統的發(fā)展和企業(yè)在其中的地位。在這個(gè)意義上,競爭不再被看作主要是在企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行,而主要是在企業(yè)生態(tài)系統之間以及在系統內取得領(lǐng)導和中心地位上的競爭。

　　90年代以來(lái)的新的企業(yè)戰略觀(guān)表明, 90年代至21世紀初期產(chǎn)業(yè)環(huán)境激烈變化、創(chuàng )新和創(chuàng )造為特點(diǎn)的發(fā)展趨勢,要求企業(yè)在面對競爭性挑戰方面,不僅要作內部調整以適應變化,而且企業(yè)的戰略管理必須具有更前瞻的眼光和更強的戰略主動(dòng)性。這種企業(yè)戰略觀(guān),超越了90年代以前的戰略管理理論中偏重競爭而忽視合作的缺陷,要求企業(yè)更加關(guān)注核心能力發(fā)展和資源積累,更加關(guān)注合作與競爭并重,塑造新的企業(yè)競爭規則。從理論基礎上分析,它把理論建立在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟、而不是傳統的規模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟的基礎之上,因此,其視野更寬廣,更具前瞻性。

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