項目成本管理控制探討

　　石油化工施工企業(yè)是針對石油化工為主的專(zhuān)業(yè)性極強的一個(gè)企業(yè),主要從事石油化工建筑工程、大型設備安裝及其配套工程和大型長(cháng)輸管道等其他專(zhuān)門(mén)工程的施工。想要有效進(jìn)行項目成本控制,就必須在項目準備、實(shí)施及結算階段高度重視,這樣才能達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

　　1 做好項目準備階段的成本控制

　　1.1 項目成本的全員組成控制

　　項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標,它涉及與項目形成有關(guān)的各個(gè)部門(mén),同時(shí)也與每個(gè)員工的切身利益有關(guān)。成本管理的主體是項目組織和直間接生產(chǎn)人員,而不僅僅是財務(wù)和核算人員。同時(shí)精簡(jiǎn)項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本也是非常必要的。按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責,選配一專(zhuān)多能的復合型人才,組建項目部。

　　1.2 投標、中標期間的成本控制

　　在投標階段,需要作好成本預測。投標階段的工作是研究招標文件,編制商務(wù)和技術(shù)文件。這階段的成本管理工作主要是根據企業(yè)的實(shí)際狀況編制施工預算為最終確定投標報價(jià)提供依據。技術(shù)、施工、勞資、設備、供應各業(yè)務(wù)部門(mén)根據項目的情況提供相應的數據,據招標文件編制預算,再根據工期和預測成本預期利潤,最后確定投標報價(jià)。這一階段的成本預測即預算成本的計算,它為企業(yè)投標提供了可靠的依據,既避免了以過(guò)低價(jià)格中標,又有利于在競爭中取勝,也為下一步如何分派給分包單位工程量創(chuàng )造了有利的條件。

　　在中標之后,迅速制訂好成本計劃和初始施工計劃,根據并采取技術(shù)與經(jīng)濟相結合的有效手段,控制好工期和成本：一是根據圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、人力資源調配等進(jìn)行認真分析研究,以?xún)?yōu)化施工方案,為編制科學(xué)合理可行的預算創(chuàng )造條件;二是詳細確定勞動(dòng)定員、機械運行及材料供應定額,充分利用現有機械設備進(jìn)行內部合理調度,力求提高主要機械的使用率,在設備選型配套中,注意一機多用,盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用,從而達到成本的控制;三是以分部分項工程實(shí)物量為基礎,形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備;四是根據初始施工計劃對材料進(jìn)行由主到次由緊到松的詢(xún)價(jià)詢(xún)期及預定,在保證質(zhì)量和滿(mǎn)足業(yè)主要求的前提下,考慮資金權衡,控制運費和到貨周期,擇優(yōu)選購,提前進(jìn)行對材料價(jià)格和材料采購周期的控制管理;五是組織人員提前對現有資料和圖紙進(jìn)行學(xué)習、研究改進(jìn)施工技術(shù),使用各種新技術(shù)、新工藝、新材料,爭取為日后的施工中的成本控制打下良好的基礎。

　　2 做好項目實(shí)施階段的成本控制

　　人工費控制:根據勞動(dòng)定額確定各分部分項的定額,據工期、勞動(dòng)組織確定功效,依據實(shí)耗檢查功效隨時(shí)督促,依實(shí)物工作量的工日數作為班組考核依據,多勞多得;通過(guò)現場(chǎng)講解及培訓,來(lái)提高工人的技術(shù)水平和施工班組的施工管理水平,合理安排每天的工作計劃,減少和避免無(wú)效勞動(dòng),提高勞動(dòng)效率。

　　材料費控制:材料費控制要嚴格執行限額領(lǐng)料制度,杜絕超預算領(lǐng)料和超現實(shí)工程領(lǐng)料造成資金的浪費。具體到實(shí)際有以下幾點(diǎn)：認真審核圖紙,提前計算出工程量,各施工班組只能在規定限額內分批領(lǐng)用,規范材料收發(fā)臺賬;建立工具領(lǐng)用制度,認真計量驗收,堅持余料回收,降低材料消耗水平，加強現場(chǎng)管理,合理堆放,降低損耗。

　　機械使用費控制:切實(shí)加強設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率;對確實(shí)需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿(mǎn)負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄。

　　質(zhì)量控制：在施工過(guò)程中,要嚴把質(zhì)量關(guān),項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個(gè)過(guò)程中,定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測,做到工作一次合格,杜絕和減少因本方人員技術(shù)水平不夠及其他因素造成的返工事件,否則會(huì )造成不必要的人力物力的浪費和工期的耽誤。

　　工期控制：在安排工期時(shí),注意處理工期與成本的辯證統一關(guān)系,均衡有節奏地進(jìn)行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。

　　收支控制：同時(shí)為了提高經(jīng)濟效益,開(kāi)源與節流也是很必要的手段,主要途徑是成本支出和增加預算收入兩個(gè)方面。就是在成本控制中做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要核實(shí)有無(wú)與其相應的預算收入、是否支大于出等。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度核算中,也要進(jìn)行實(shí)際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高對項目成本的控制力。需要注意的是：實(shí)際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制去靈活運用,實(shí)事求是的在實(shí)踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法。

　　成本控制：成本控制得以實(shí)現的另一重要因素是責、權、利的良好結合。在成本控制過(guò)程中,項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有一定的責任,從而形成了整個(gè)項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理,項目經(jīng)理對各部門(mén)在控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。工作中應避免以下幾個(gè)問(wèn)題：施工部只管施工不管結算;施工成本不管卻只知道趕進(jìn)度;領(lǐng)導只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰、獎罰不到位、不對稱(chēng)等。實(shí)踐證明,只有責、權、利良好的相結合,才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　　3 做好項目結算階段的成本控制

　　施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進(jìn)入工程結算階段,竣工資料人員應及時(shí)進(jìn)行資料整理與收集,技術(shù)人員認真核實(shí)工程量,收集好變更簽證,力爭效益最大化;預算部門(mén)認真按簽證編制決算,確保該工程項目的所有款項收回。分包結算的管理關(guān)系到項目的直接利潤,項目技術(shù)人員要認真核查分包簽證,預算人員要監督簽證手續核實(shí)工程量,有必要的項目要現場(chǎng)實(shí)測工程量;財務(wù)人員需認真核對賬目,以確保項目資金合理的使用;材料管理人員要進(jìn)行材料清理、整理及回收工作。

　　4 結 論

　　施工企業(yè)的項目成本管理工作貫穿于項目的準備、生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程,它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。

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