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關(guān)于項目績(jì)效管理實(shí)戰
近年來(lái)，隨著(zhù)現代企業(yè)管理理念的發(fā)展，多種績(jì)效管理體系紛繁呈現，諸如360度評價(jià)體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內的發(fā)展與實(shí)踐過(guò)程，我們不難發(fā)現，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見(jiàn)的情況是: 績(jì)效管理體系成文容易執行難，且效果達不到預想的要求。
下面分別介紹每個(gè)步驟的具體內容。
第一步:
績(jì)效目標的制定
企業(yè)信息化項目的實(shí)施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績(jì)效目標。眾所周知，項目的目標無(wú)非就是圍繞著(zhù)三要素展開(kāi): 即質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付時(shí)間(Delivery)，對于某一個(gè)具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績(jì)效目標!
盡管從表面上看，確立績(jì)效目標很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰略目標與任務(wù)的前提下，將需要項目經(jīng)理、員工做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力等要求歸納出來(lái)，歸納的結果就是工程項目績(jì)效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績(jì)效管理指標時(shí)，應能體現該項目對企業(yè)總體目標的貢獻。另外，特別需要說(shuō)明的是，績(jì)效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說(shuō)，績(jì)效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關(guān)責任部門(mén)、責任人才會(huì )有積極性。
第二步:
以績(jì)效階段劃分為基礎提交績(jì)效計劃
為了保障最終績(jì)效目標的達成，需要結合項目的實(shí)施過(guò)程先把最終目標分解成階段績(jì)效目標，然后再把階段績(jì)效目標分解成個(gè)人績(jì)效目標，最后把最終績(jì)效目標分解為固定時(shí)長(cháng)的階段績(jì)效目標。原則上我們推薦以周為一個(gè)績(jì)效考核階段，由于階段績(jì)效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績(jì)效管理工作必須首先從階段績(jì)效目標的確定開(kāi)始。
項目經(jīng)理根據項目目標，通過(guò)召集項目工作會(huì )議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據周工作計劃的安排，制定自己的績(jì)效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執行的公共工作以及公共制度的執行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實(shí)到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實(shí)到人。具體來(lái)說(shuō)就是，每人的績(jì)效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個(gè)人績(jì)效計劃中體現個(gè)人周績(jì)效目標，將每周項目組各成員的個(gè)人績(jì)效目標的累加，就成為項目組每周的績(jì)效目標。
在項目實(shí)施過(guò)程中，可通過(guò)對實(shí)際周階段績(jì)效總結數據與周目標績(jì)效進(jìn)行比對來(lái)監控項目的完成情況，一旦發(fā)現周階段績(jì)效目標沒(méi)有達成，則需進(jìn)行原因分析并及時(shí)采取項目管理措施，盡早干預和調整。如通過(guò)加班、增加人手等多種辦法調整項目實(shí)施過(guò)程中的偏差，以期將項目的風(fēng)險消除在萌芽狀態(tài)。
在個(gè)人的績(jì)效計劃中，除了說(shuō)明本周自己要執行的具體工作外，還需要同時(shí)說(shuō)明執行該任務(wù)的資源需求或其他工作條件，并同時(shí)明確執行該任務(wù)的驗收準則。例如，張三在本周要實(shí)施一個(gè)壓力測試，則工作任務(wù)是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環(huán)境。一般而言，技術(shù)開(kāi)發(fā)工作以提交代碼并通過(guò)測試為驗收準則，方案書(shū)寫(xiě)工作以技術(shù)方案文件通過(guò)項目組評審為驗收準則，項目活動(dòng)以該活動(dòng)成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒(méi)有收到投訴為驗收準則。在個(gè)人績(jì)效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務(wù)的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績(jì)效計劃之后，提交給項目經(jīng)理，如項目組分為多個(gè)小組，則每個(gè)組員提交自己的績(jì)效計劃給組長(cháng)，組長(cháng)提交自己的績(jì)效計劃給項目經(jīng)理。 收到下屬提交的績(jì)效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發(fā)現有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進(jìn)行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過(guò)，則該成員的績(jì)效計劃開(kāi)始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績(jì)效計劃自下而上提交，并經(jīng)項目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進(jìn)行下面將要談及的績(jì)效總結工作。
第三步:
階段績(jì)效總結與評估
在每周的周五，按照績(jì)效計劃提交的同樣過(guò)程，下屬先對自己本周績(jì)效計劃的完成情況進(jìn)行總結。對每項任務(wù)都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說(shuō)明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績(jì)效計劃。每個(gè)人根據績(jì)效計劃的完成情況，再根據任務(wù)權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績(jì)效考核成績(jì)。
直接上司收到下屬的績(jì)效總結后，如果發(fā)現是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀(guān)原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調整該成員的崗位，或者補充其他人員協(xié)助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規劃在余后的幾周內趕上，并在后續的績(jì)效計劃中進(jìn)行落實(shí)。當直接上司對下屬的工作總結進(jìn)行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績(jì)效，根據其自評得分，給出一個(gè)直接上司確定的分數，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績(jì)效總結完成后，項目經(jīng)理根據已經(jīng)確定的成員的分數，列出本周項目組成員的分數匯總清單，向項目組公布本周分數排行榜，這種通過(guò)在項目實(shí)施過(guò)程中形成的實(shí)際分數，實(shí)現對項目組成員的過(guò)程績(jì)效評估，具有客觀(guān)性，是一種可實(shí)現量化考核的有效辦法。
第四步:
績(jì)效總體總結和評估
當項目進(jìn)行里程碑評審，或者項目完成時(shí)，項目經(jīng)理根據各個(gè)成員每周的績(jì)效分數，進(jìn)行累加，形成該成員的績(jì)效總分。同樣，對小組成員的績(jì)效總分的匯總就形成了該小組的績(jì)效總分。這樣，項目經(jīng)理能夠客觀(guān)地評價(jià)多個(gè)小組、評價(jià)每個(gè)成員，實(shí)現了項目績(jì)效的總體總結和評估。
每個(gè)績(jì)效階段成績(jì)的累積就形成了項目總體績(jì)效目標。不過(guò)，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據階段績(jì)效成績(jì)和績(jì)效總分，從整體上總結績(jì)效數據和過(guò)程中的經(jīng)驗，對項目進(jìn)行宏觀(guān)的分析，總結成功的經(jīng)驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會(huì )在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重。
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