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中小企業(yè)核心員工的薪酬管理
引導語(yǔ)：市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)里控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng )造性，提高企業(yè)運營(yíng)的穩健性和持續性。
中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能的員工，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主要力量。他們擁有構成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開(kāi)創(chuàng )性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公司理財專(zhuān)家等。他們或經(jīng)過(guò)較長(cháng)的教育和培訓，或有長(cháng)期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:
1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來(lái)源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。
2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據人力資源需求變化及時(shí)增聘或減雇人員。核心員工掌握著(zhù)核心技術(shù)、知識和客戶(hù)關(guān)系等企業(yè)運營(yíng)所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場(chǎng)上極為稀缺,競爭對手會(huì )以高薪或是其他誘惑來(lái)獵取這類(lèi)稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內無(wú)法及時(shí)雇用到合適人員來(lái)替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元氣大傷。
3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來(lái)，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應求。企業(yè)花費大量時(shí)間與經(jīng)歷培養出來(lái)的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內為數不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。
4.具有強烈的自我實(shí)現欲望。通過(guò)長(cháng)期的學(xué)習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí)，在人力資源市場(chǎng)配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價(jià)值增殖能力，在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動(dòng)機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng )造超額價(jià)值，藉此獲得身心的全面超越;另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會(huì )普遍的尊重。
5.秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀(guān)。隨著(zhù)社會(huì )價(jià)值觀(guān)的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業(yè)的忠誠轉移到對自己專(zhuān)業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀(guān)。對他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現，如何最大化延長(cháng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。
中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問(wèn)題：1.忽視核心員工薪酬的戰略?xún)r(jià)值。2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。3.對現代薪酬的內涵存在片面認識。4.缺乏長(cháng)期激勵。
中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施：
1.核心員工的薪酬必須貫徹戰略導向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現為核心人力資源的持續流失。中小企業(yè)必須從戰略高度重視薪酬對穩定核心人力資源隊伍的重要性。
企業(yè)內部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類(lèi)別的員工來(lái)制定相應的薪酬策略，通過(guò)有效措施來(lái)優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬�？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險溢價(jià)，真正從戰略高度體現企業(yè)對核心人力資源隊伍建設的重視。
2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統的單一貨幣薪酬觀(guān)不同，現代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。
內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng )造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時(shí)刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會(huì )，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱(chēng)為“雷尼爾效應”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來(lái)支付的。這種支付方式節約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿(mǎn)足了教授們對薪酬的多維性要求，穩定了教授隊伍。
受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng )造薪酬的“雷尼爾效應”，來(lái)改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過(guò)創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿(mǎn)意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿(mǎn)足的最優(yōu)化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩定核心員工隊伍的法寶。
3.合理確定薪酬三個(gè)層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強調薪酬的市場(chǎng)競爭力;內在公平強調企業(yè)內部員工薪酬差距的合理性;個(gè)人公平強調因個(gè)人年資、能力和業(yè)績(jì)因素導致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風(fēng)險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應該優(yōu)先體現薪酬的外部公平性。針對核心員工流動(dòng)地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴大薪酬市場(chǎng)調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場(chǎng)跟蹤調查，采取具有市場(chǎng)競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。
4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理(1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統職位等級工資中的幾個(gè)相鄰等級合并為一個(gè)等級，使每個(gè)職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數幾個(gè)大跨度的薪酬等級�；谥行∑髽I(yè)組織結構的特點(diǎn)，核心員工沿著(zhù)縱向的行政階梯升遷的機會(huì )有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長(cháng)與員工核心能力的增強和業(yè)績(jì)的改善聯(lián)系起來(lái)，打破傳統薪酬支付方式所維護和強化的組織內部等級制，對核心員工的人力資本價(jià)值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。
(2)采取中長(cháng)期激勵手段穩定核心員工隊伍。中長(cháng)期激勵手段可以穩定核心員工隊伍�？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長(cháng)期利潤分享等，體現企業(yè)對核心員工長(cháng)期服務(wù)的重視，也是對核心員工長(cháng)期服務(wù)的合理回報，對核心員工在職期間的表現還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個(gè)人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結合，與企業(yè)共擔風(fēng)險，從 而大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應。改進(jìn)核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。
企業(yè)要為核心員工設計合理的職業(yè)生涯規劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規劃工作要賦予員工更多的主動(dòng)權。在與員工的良性互動(dòng)中，評估職業(yè)生涯機會(huì ),設定職業(yè)生涯目標，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規劃，根據員工的興趣、特長(cháng)和公司的需要，制定相應的培訓和發(fā)展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長(cháng)提供有力的支持。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開(kāi)展崗位價(jià)值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進(jìn)企業(yè)的 績(jì)效評估體系,在績(jì)效標準的設定、績(jì)效的過(guò)程考核和考評人員組成上，要貫徹公開(kāi)、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會(huì )。
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