什么是企業(yè)人力資源危機

　　人力資源危機是危機的其中一種類(lèi)型,必然繼承了危機的所有特征。 下面小編為你準備了以下關(guān)于企業(yè)人力資源危機的文章，歡迎閱讀。

　　什么是企業(yè)人力資源危機1

　　一、企業(yè)人力資源危機國內外研究現狀

　　(一)企業(yè)人力資源危機的界定。

　　目前,在國內外各類(lèi)文獻中并沒(méi)有對人力資源危機的確切定義,其中較有代表性的危機觀(guān)有以下幾種[1]:

　　Ian.I.Mitroff對于危機的界定是:“危機是一個(gè)事件實(shí)際威脅或潛在威脅到組織的整體�！�

　　Fink把這一定義引申為:“危機是事物的一種不穩定狀態(tài)。在危機到來(lái)時(shí),當務(wù)之急是要實(shí)行一種有決定性的變革�！�

　　Foster發(fā)現“危機有四個(gè)顯著(zhù)的特征:急需快速做出決策,并且嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、物質(zhì)資源和時(shí)間來(lái)完成”。作為危機的定義,這些 “緊急決策”、“人員嚴重缺乏”、“物質(zhì)嚴重缺乏’、“時(shí)間嚴重缺乏”提出了危機情境的幾個(gè)基本要點(diǎn)。

　　Rosenthal和Pijnenburg認為:“危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”

　　Barton認為危機是“一個(gè)會(huì )引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件,這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害”。

　　以上的危機觀(guān),從企業(yè)的層面對危機進(jìn)行了界定。概括了危機的產(chǎn)生、過(guò)程和特征。人力資源危機是危機的其中一種類(lèi)型,必然繼承了危機的以上的特征。

　　(二)企業(yè)人力資源危機的成因及其分類(lèi)。

　　國外對于企業(yè)人力資源危機成因及分類(lèi)的討論主要有:Marchal在《全球人力資源危機》中提出,在全球范圍內,國際與國內的決策者在人力資源健康方面互相影響、互相作用,但目前發(fā)展中國家對于方面的危機知之甚少,深入的研究更為缺乏。Robert認為,在企業(yè)并購的背景下,人力資源管理的首要問(wèn)題是人員的流失和縮減;其次是在招聘和激勵熟練經(jīng)理人中存在的問(wèn)題;第三是員工補償與福利問(wèn)題。Monica E.指出,伴隨著(zhù)世界經(jīng)濟發(fā)展的波動(dòng)和不平衡性。人力資源管理更多的扮演了戰略管理的'角色,從而需要面對以下三方面的問(wèn)題:(1)現有勞動(dòng)力儲備與工作要求的不匹配;(2)計劃的不完善和不連續;(3)人力資源的領(lǐng)導作用沒(méi)有得到充分重視。Soni著(zhù)重分析了導致公共部門(mén)人才危機的主要因素。

　　在國內,劉家國、李奇明[3]指出,人力資源危機是外界環(huán)境、企業(yè)人力資源管理、人力資源本身綜合作用的結果。分為七類(lèi):

　　(1)人力資本承載者選擇不當風(fēng)險;

　　(2)制度性風(fēng)險;

　　(3)環(huán)境變更風(fēng)險;

　　(4)紊亂的現場(chǎng)管理或缺乏足夠的醫療保健或其他原因使企業(yè)員工受雇期間死亡或喪失勞動(dòng)能力風(fēng)險;

　　(5)企業(yè)文化建設與員工認知不協(xié)調危機;

　　(6)企業(yè)的其他危機導致人力資源危機;

　　(7)人力資源危機觀(guān)念、預警機制的缺乏導致人力資源危機。

　　楊春寶在《國有企業(yè)人才流失的危機與對策》一文中談到國有企業(yè)人才流失的危機狀況,即造成人才危機的原因與對策。羅帆認為人力資源危機歸根結底源于組織內部人員的行為風(fēng)險,即人員行為偏離組織目標環(huán)口預期而使組織遭受損失。成因可以從人員個(gè)人、社會(huì )環(huán)境和組織來(lái)分析。李效云提出,人力資源危機可以細分為人力資源效率危機、薪酬調整危機和人才短缺、離職危機、人才結構合理性危機、管理及企業(yè)文化危機、績(jì)效考評或激勵危機等類(lèi)型,而人力資源危機的關(guān)鍵原因是領(lǐng)導者沒(méi)有為組織提出合適的共享愿景并進(jìn)行強力執行。黃枚立、司冬玲把人力資源管理中存在的危機稱(chēng)之為人力資源怠幾因子,主要包括組織學(xué)習力危機、制度危機、人才使用不當危機、人才流失危機、人力資源內耗危機。他們強調人力資源危機因子是造成人力資源危機的主要原因。

　　二、人力資源預警的國內外研究現狀

　　(一)企業(yè)人力資源預警的溯源及含義。

　　企業(yè)人力資源預警是企業(yè)人力資源危機管理的重要組成部分。對企業(yè)預警的研究始于20世紀60年代的美國。最初的研究方向集中在公司財務(wù)管理中對于經(jīng)營(yíng)和財務(wù)風(fēng)險的預警方面。隨著(zhù)危機管理理論的不斷進(jìn)步和發(fā)展,企業(yè)預警管理不斷的深入到企業(yè)職能的各個(gè)方面,包括:

　　(1)領(lǐng)導管理;

　　(2)財務(wù)微機管理;

　　(3)營(yíng)銷(xiāo)危機管理;

　　(4)人力資源危機管理。

　　國內對于企業(yè)人力資源預警的研究起步較晚。其雛形開(kāi)始于20世紀80年代,最初的研究方向為人事風(fēng)險和人力資源組織問(wèn)題。20世紀90年代年武漢大學(xué)教授佘廉開(kāi)始開(kāi)展了“企業(yè)機預警原理與方法”的研究工作,雖涉及了人力資源預警管理的相關(guān)問(wèn)題,但未展開(kāi)系統的研究。羅帆、佘廉在實(shí)證調查的基礎上,建人力資源預警模型和指標,但沒(méi)有闡述其預警所用的方法。李健進(jìn)行了人力資源開(kāi)發(fā)中的預測預警系統研究,但重在于區域人力資源開(kāi)發(fā)方面。潘曉琳將粗糙集理論與灰色理論相結合,提出了改進(jìn)的人力資源價(jià)值評價(jià)方法,然而重點(diǎn)是在于對個(gè)人價(jià)值的評判上。楊春寶在《國有企業(yè)人才流失的危機與對策》一文中談到國有企業(yè)人才流失的危機狀況,即造成人才危機的原因與對策。吳思嫣等指出企業(yè)人力資源的危機管理對策分三個(gè)階段進(jìn)行,即危機之前――建立預警系統;危機之中――及時(shí)挽救危機;危機之后――展開(kāi)危機事后管理。雷有才等學(xué)者秉承這一思路分析了針對人才流失的預警管理。

　　而對于人力資源預警含義的表述主要有以下幾種:杜利認為企業(yè)人力資源預警管理是指通過(guò)對企業(yè)人力資源管理內外部環(huán)境的全面監測,識別有代表性的危機征兆,對這些征兆進(jìn)行正確的診斷和評價(jià),在危機來(lái)臨之前進(jìn)行科學(xué)預報,并及時(shí)采取應對措施,以減少企業(yè)人力資源管理危機損失,達到企業(yè)人力資源良性管理、企業(yè)健康發(fā)展的一種管理方法。劉家國、李奇明提出企業(yè)人力資源危機預警就是指企業(yè)針對人力資源危機不可避免之特點(diǎn),樹(shù)立危機預警理念,對經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能面臨的或正在面臨的人力資源危機,進(jìn)行危機檢查、危機預測、危機識別、危機決策、危機處理和危機恢復管理等一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。這里強調預警是一管理過(guò)程。

　　(二)企業(yè)人力資源預警指標體系的國內外研究現狀。

　　在人力資源評價(jià)指標方面,國外人力資源的指標體系大致包括:人力資源關(guān)鍵指標、人力資源效用指數、人力資源指數等。MaryseJBrand建議中小型企業(yè)使用戰略人力資源配置模作為分析其人力資源問(wèn)題的工具,主要關(guān)注企業(yè)水平上的力供需平衡。Narasimh即等則提出四種核心戰略以應對全人力資源危機。

　　在國內學(xué)術(shù)界,羅帆、佘廉等人構建了企業(yè)人力資源預警模型,從人力資源組織、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源管理三個(gè)模塊設計出26個(gè)預警指標,并對預警分析和預控對策的工作流程進(jìn)行了探討。胡蓓、李毅共同設計了基于人才流失的危機預警指標體系,該指標體系按照員工的存量/結構類(lèi)、效益類(lèi)、成長(cháng)類(lèi)3個(gè)模塊衍生出17個(gè)具體指標。王發(fā)清認為設計科學(xué)的人力資源預警指標是建立人力資源危機管理預警系統的必要前提,他設計了13個(gè)指標,他還列舉了各項指標對應的人力資源危機特征和預警標準�；萸嗌�、何花架構的人才流失預警系統包括與組織有關(guān)的10個(gè)指標、與個(gè)人有關(guān)的4個(gè)指標、與環(huán)境有關(guān)的2個(gè)指標,而且日他們還研究了設置人才流失預警限的方法和超限后的解決方法,很值得借鑒。

　　三、對目前人力資源預警現狀的分析

　　從以上的資料來(lái)看,當前國內外對企業(yè)人力資源危機及預警的研究尚處于起步階段。理論體系得研究正處于不斷完善豐富的階段。企業(yè)的危機意識還比較淡薄。預警的重要性還沒(méi)有完全深入人心。相應的實(shí)證和應用比較缺乏。主要有以下幾方面的問(wèn)題:

　　(1)理論研究方面。從理論體系完整的角度來(lái)看,目前對于企業(yè)人力資源預警的研究主要都集中在對人才流失問(wèn)題的研究上,關(guān)于人力資源管理組織的缺陷、人才開(kāi)發(fā)、人員激勵、領(lǐng)導能力、人員配置、人際協(xié)調、人事制度等諸多方面的預警研究都較欠缺。

　　(2)研究方法方面,從國內外文獻看,主要的研究都是關(guān)于定性分析和理論分析,而對于定量分析和實(shí)證分析研究較少。在國內,研究主要以引用間接資料為主,而在構建指標體系上,也只見(jiàn)于羅帆,胡蓓,王發(fā)清和惠青山等少數幾人的文獻中。

　　(3)預警系統的操作性方面。主要的問(wèn)題體現在危機確認的、具有良好信度、效度和敏感性的指標體系以及對預警系統的危機處理績(jì)效進(jìn)行跟蹤評價(jià)的手段和工具方面。所以如果能夠設計并建立相關(guān)的指標體系并進(jìn)行實(shí)證研究,是具有較高理論與現實(shí)意義的。

　　什么是企業(yè)人力資源危機2

　　關(guān)鍵詞：

　　高科技企業(yè)是專(zhuān)門(mén)從事知識的生產(chǎn)或以知識的生產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)，其本質(zhì)特征決定了其對人才資源具有強烈的依賴(lài)性。如果對人才管理不當，不僅會(huì )直接影響著(zhù)企業(yè)人力資源管理的成效，也會(huì )挫傷員工的積極性，導致士氣下降、工作效率降低、員工離職率增高，甚至使企業(yè)陷入危機，遭受滅頂之災。因此，有必要對高科技企業(yè)人力資源管理危機的特征、先期征兆進(jìn)行研究，以便企業(yè)對人力資源風(fēng)險進(jìn)行早期識別和診斷，開(kāi)展預警預控管理，防患于未然。

　　一、高科技企業(yè)人力資源管理危機的特征

　　企業(yè)人力資源管理危機是指企業(yè)人力資源管理部門(mén)由于對人力資源管理不當而使企業(yè)處于困境和危機的各種情況。結合高科技企業(yè)的特征，高科技企業(yè)人力資源管理危機具有以下幾個(gè)基本特征。

　　(一)客觀(guān)積累性

　　人力資源管理危機的客觀(guān)積累性表現為期間概念，它是反映企業(yè)一定時(shí)期在人力資源的招聘、選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績(jì)效評估、員工培訓等各個(gè)環(huán)節上所出現的失誤，也就是說(shuō)，人力資源管理危機是各種人力資源管理活動(dòng)行為失誤的累積與綜合。例如，在人員招聘方面，由于招聘渠道不暢通，不能保證招聘計劃順利實(shí)施，以至影響到企業(yè)各項工作的正常進(jìn)行；或因對工作職位分析出現了偏差，導致聘用了不合適的員工等。在薪資管理方面，由于分配不公，導致員工積極性下降，離職率增加等。

　　(二)突發(fā)性

　　人力資源管理危機受到許多主、客觀(guān)因素的影響，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發(fā)性的、意外的，有的甚至是急轉直下的。例如，一批技術(shù)骨干突然辭職，不僅造成研發(fā)工作擱淺，而且使企業(yè)整個(gè)運轉陷入困境。在突變性這一特征顯現時(shí)，若在企業(yè)承擔短期風(fēng)險的控制能力范圍內時(shí)，企業(yè)則可安然度過(guò)風(fēng)險；相反，若超過(guò)企業(yè)短期承擔風(fēng)險的最高限度，企業(yè)就將陷入危機。

　　(三)多樣性

　　人力資源危機的多樣性主要受企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多樣化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程多樣化以及人力資源行為方式多樣化的影響。首先，是受企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境多樣化的影響。企業(yè)不僅要面對國內市場(chǎng)的競爭，而且要面對國際市場(chǎng)的競爭；不僅要面對產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭，而且要面對技術(shù)市場(chǎng)的競爭。這種多樣化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境必然會(huì )帶來(lái)企業(yè)人力資源管理危機的多樣性。其次，是受企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程多樣化的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不是簡(jiǎn)單的一個(gè)環(huán)節，而是一個(gè)連續不斷的過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程都是人力資源活動(dòng)的結果，每一個(gè)過(guò)程中的失誤都可能形成人力資源管理危機。再次，是受人力資源行為方式多樣化的影響。企業(yè)人力資源管理行為方式包括組織機構與職能設計、人員的選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績(jì)效評估、員工培訓等多個(gè)有機聯(lián)系的環(huán)節，哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，都有可能造成人力資源危機。

　　(四)災難性

　　企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是人力資源活動(dòng)的結果。從這一角度來(lái)看，企業(yè)對人力資源管理的嚴重失誤和不良波動(dòng)，不僅能導致企業(yè)陷入危機狀態(tài)，甚至遭受滅頂之災。例如由于主要或關(guān)鍵技術(shù)人員的退出、無(wú)法獲得對項目研究至關(guān)重要的信息而使項目擱淺；由于群體中的個(gè)人之間出現名利、地位之爭，嫉賢妒能和情感糾葛引起人際沖突，相互拆臺，勾心斗角，致使群體中各成員的時(shí)間、精力被額外消耗，聚合力和戰斗力衰退，人心渙散，工作受損；領(lǐng)導班子不和，政令不統一，使得威信低下，指揮和控制失靈，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入癱瘓之中。

　　二、高科技企業(yè)人力資源管理危機的先期預兆

　　(一)機構臃腫、反應遲鈍

　　具體表現為機構越設越多，機關(guān)管理人員越來(lái)越多，人為地生出許多事來(lái)，使上級協(xié)調工作量大，忙得團團轉，卻忙不到點(diǎn)子上。組織失去了對新事物的敏感性，也失去了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。有些事經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的公文旅行，已超過(guò)期限，變得毫無(wú)意義；有些事一經(jīng)遞到機關(guān)，猶如石沉大海。推諉扯皮、效率低下。

　　(二)經(jīng)營(yíng)管理秩序混亂

　　具體表現為各種制度形同虛設、決策隨意性極強；利潤指標、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率連續下降，低于行業(yè)正常利潤率，而成本費用總額、人均成本指標卻不斷增加。

　　(三)企業(yè)信譽(yù)不斷降低

　　具體表現為工作氛圍和人際關(guān)系惡化，員工滿(mǎn)意度較低，對企業(yè)缺乏信心和信任；出勤率明顯下降、人員流失率超過(guò)正常幅度；中高級人員招聘到崗率降低等。

　　(四)員工積極性不高

　　具體表現為工作標準不高，過(guò)得去就行；缺乏主動(dòng)性，領(lǐng)導怎么說(shuō)就怎么干；責任心不強，企業(yè)資財浪費嚴重；缺乏創(chuàng )新精神。

　　(五)非正常損耗有形資產(chǎn)嚴重

　　具體表現為各類(lèi)人員利用職務(wù)和工作之便貪污、挪用公款；鉆法律和財務(wù)制度的空子，將企業(yè)利潤轉移出去以供個(gè)人享用；損失財產(chǎn)，如在經(jīng)濟活動(dòng)中由于人為的因素導致的索賠、投資失誤、財產(chǎn)流失，在正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，個(gè)人索要、收受好處費，作為交換條件犧牲企業(yè)利益，以公利換取私利；消耗資產(chǎn)，如揮霍浪費，公款吃喝，公款旅游等。

　　三、人力資源管理危機防范

　　(一)定期進(jìn)行員工訪(fǎng)談，建立危機觀(guān)念

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)越來(lái)越重視對人的管理，把人力資源管理提高到一個(gè)前所未有的高度。但是在規避和防范危機方面，不少企業(yè)常常把注意力集中在對付經(jīng)營(yíng)危機和財務(wù)危機上，而對人力資源危機并未給予足夠的重視。定期進(jìn)行員工訪(fǎng)談，其目的在于及時(shí)掌握員工的動(dòng)態(tài)，發(fā)現人力資源管理中存在的失誤，及時(shí)采取措施，把危機消滅在萌芽狀態(tài)；建立危機觀(guān)念，要求人力資源管理者必須具備危機預控觀(guān)念，在制定各項人力資源政策過(guò)程中，要對危機進(jìn)行預測、預警和預控。

　　(二)定期對組織進(jìn)行審定，健全組織系統

　　如果把企業(yè)的.核心業(yè)務(wù)比喻為人的心臟，那么人力資源就是組織的血液，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)就相當于人的骨骼。心臟必須具備強大的造血功能，也就是說(shuō)必須要能夠為企業(yè)贏(yíng)取更多的利潤，人力資源的作用是要給各環(huán)節注射活力，保證各機體具有充足的能量，而機體又從各自不同的方面支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。正是由于人力資源的工作滲透到了組織的方方面面，所以組織系統中的任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都可能引發(fā)人力資源管理危機。定期對組織進(jìn)行審定，就是把組織結構的調整、精簡(jiǎn)列入議事日程，定期進(jìn)行。在美國、日本的許多企業(yè)里，每年審查和調整一次組織機構，包括職能部門(mén)的撤并，也包括事業(yè)部門(mén)的合并和改組，其目的在于健全組織系統，預防人力資源管理危機的發(fā)生。

　　(三)采取科學(xué)的方法與手段，提高人力資源管理成效

　　這不僅包括為人才搭建舒展才能的事業(yè)舞臺、建立富有激勵性的報酬體系、營(yíng)造令人才心情舒暢的文化氛圍，以吸引和留住優(yōu)秀人才，而且在人力資源管理過(guò)程中，應積極推廣科學(xué)的人員測評體系、建立科學(xué)公正的績(jì)效考核體系和采用信息化手段進(jìn)行人才管理，以提高人力資源管理的效率。

　　(四)建立企業(yè)人力資源預警信息系統

　　通過(guò)相關(guān)管理指標去尋求人力資源管理危機的產(chǎn)生征兆，借助統計學(xué)和模糊數學(xué)的有關(guān)理論對這些因素進(jìn)行分類(lèi)匯總，按照因素的特點(diǎn)及分類(lèi)來(lái)構造預警指標，對人力資源管理中的危機進(jìn)行預測和預報，使企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的不安全行為和不安全過(guò)程處于被監視之下，并根據不同程度的報警研究制定和實(shí)施不同的危機預警管理措施，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行全面的、系統的、預防性的管理，使企業(yè)避免和減少人力資源管理中的風(fēng)險損失，從而使企業(yè)得到長(cháng)期穩定地發(fā)展。

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