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經(jīng)理人最佳管理案例
導語(yǔ)：一個(gè)經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要比向他報告并被認為是他“下屬”的人得到更多的錢(qián)。這在裝配線(xiàn)工作和文書(shū)工作中是有道理的。它也適用于還沒(méi)有達到專(zhuān)業(yè)人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。
從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角度，為經(jīng)理人厘出這些優(yōu)秀案例，粹取其值得吸收的精華，指出其操作過(guò)程中的不足，是我們評選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發(fā)生在知名企業(yè)的標志性事件，在一段時(shí)間內曾有過(guò)很高的新聞價(jià)值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，對高速發(fā)展的中國企業(yè)有相當重要的借鑒意義。
最佳戰略案例：華為轉型
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
關(guān)鍵詞：國際化、并購、分拆、上市
●經(jīng)典動(dòng)作：
1.2011年7月28日，思科訴華為侵權官司以和解告終。這場(chǎng)訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國際市場(chǎng)上默默無(wú)聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開(kāi)始真正在國際化的道路上高歌猛進(jìn)。
2.2011年2月，華為收購S(chǎng)UNDAY5.01%的股權，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同;5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權。
3.華為有關(guān)人士稱(chēng)，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓、應用集成芯片和軟件等六個(gè)部門(mén)，最終將建立八個(gè)部門(mén)。
4.2011年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國際市場(chǎng)的步伐。
●價(jià)值點(diǎn)：
華為——這家在國內企業(yè)中國際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國“土狼”正在進(jìn)化為國際化的“獅子”!
“思科事件”不是中國企業(yè)第一次遇到國際知識產(chǎn)權訴訟糾紛，但以往，很少有中國企業(yè)能將此類(lèi)官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰一家來(lái)者不善的全球500強企業(yè)!無(wú)畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點(diǎn)，值得所有中國企業(yè)學(xué)習!“思科事件”也使在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規則中成長(cháng)起來(lái)的華為，從管理、技術(shù)、文化等方面不斷修正自己，有了更加開(kāi)放、包容的姿態(tài)，并和愛(ài)德曼、3COM等更多的國際伙伴緊密地團結在了一起——這也是所有渴望國際化的中國企業(yè)都必須要走的道路。
上市也是“國際化”的需要，它不但與華為的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)，而且是風(fēng)險社會(huì )化的需要。拆分則是伴隨著(zhù)各種上市努力出現的;并購、股市投資等外部增長(cháng)方式的引進(jìn)，可以大大提高擴張的效率和降低擴張的風(fēng)險。不過(guò)，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的股權結構厘清，可能會(huì )成為其上市和進(jìn)一步國際化的障礙。
最佳營(yíng)銷(xiāo)案例：可口可樂(lè )決勝奧運
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
關(guān)鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本
●經(jīng)典動(dòng)作：
1.隨著(zhù)年輕一族日益成為消費主體，百事可樂(lè )的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費者，并用強大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂(lè )。
在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂(lè )與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過(guò)認真篩選和評估后，可口可樂(lè )看中了他的潛質(zhì)，“只花一個(gè)星期就簽訂了合同”。
2.2004雅典奧運會(huì )期間，每天在賽事直播中反復出現的一個(gè)由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著(zhù)奧運圣火的越燒越旺，隨著(zhù)劉翔奪得小組第一名，并開(kāi)始與歐美人競爭金牌，極大地刺激了社會(huì )的消費欲望，推動(dòng)了可口可樂(lè )的品牌影響力和終端銷(xiāo)售。此時(shí)，百事的娛樂(lè )明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂(lè )在各地幾近脫銷(xiāo)，可口可樂(lè )反敗為勝!
●價(jià)值點(diǎn)：
用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價(jià)值——這是此案例成為最佳的關(guān)鍵。
可口可樂(lè )的成功絕非偶然。它一向把“歡樂(lè )、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)，其最佳創(chuàng )意表現當然是與音樂(lè )、運動(dòng)相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運會(huì )，可口可樂(lè )就開(kāi)始提供贊助。此次可口可樂(lè )的奧運戰略是一年之前就形成的，可口可樂(lè )開(kāi)始“選秀”時(shí)，大多數公司連奧運計劃都沒(méi)有開(kāi)始做�？煽诳蓸�(lè )對奧運“選秀”異常重視，其市場(chǎng)部旗下有專(zhuān)門(mén)負責體育贊助的機構，在奧運之前就深入中國運動(dòng)員參戰的各個(gè)項目進(jìn)行選秀，并要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的篩選和仔細評估。
可口可樂(lè )的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個(gè)時(shí)間差，他們5月初邀劉翔代言時(shí)廣告合約價(jià)格只有35萬(wàn)元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價(jià)搶奪，身價(jià)急升至上千萬(wàn)。
遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個(gè)挺有名的運動(dòng)員在市井中翻翻滾滾搶一聽(tīng)可樂(lè )的表演，確實(shí)算不上上佳之作，要是可口可樂(lè )能把“要爽由自己”設計得更深刻些，效果或許會(huì )更好。
可口可樂(lè )的成功可以給日益重視體育營(yíng)銷(xiāo)的國內企業(yè)以這樣的啟示：只要你實(shí)力非凡、眼光獨到，并有精心的策劃和準備，奧運會(huì )隨時(shí)會(huì )給你提供“雙贏(yíng)”的機會(huì )。
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