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職業(yè)經(jīng)理人管理要素
作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過(guò)他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過(guò)他去管理員工。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過(guò)他管轄的部門(mén)來(lái)達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說(shuō)是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。
從事物業(yè)管理工作已多年，歷經(jīng)過(guò)不同業(yè)態(tài)的服務(wù)，創(chuàng )建過(guò)很多優(yōu)秀、示范項目，感受可謂酸甜苦辣。作為職業(yè)經(jīng)理人，筆者相信都有一個(gè)愿景，讓下屬執行到位，期望按照要求完成工作，但收效甚微。管理上的艱難，流程的形同虛設，標準文件束之高閣，物業(yè)費收支嚴重失衡等等問(wèn)題，導致管理上出現“摁下葫蘆起了瓢”尷尬局面。
在近幾年的管理中，筆者也深入思考，不斷總結、優(yōu)化、提煉，把問(wèn)題重新梳理，從根源找出為什么管理不嚴，現場(chǎng)不規范，下屬執行不到位的原因，總結出職業(yè)經(jīng)理人解決這類(lèi)“瓶頸”的“尚方寶劍”，管理者必須要在管理上要做到“七有”才能實(shí)“管理翻身。”哪“七有”?筆者根據自己的實(shí)踐經(jīng)驗把這個(gè)問(wèn)號一一拉直。
1有目標
目標是指個(gè)人、部門(mén)或整個(gè)組織所期望的成果。作為管理者，在自己管轄和服務(wù)的一畝三分地，你的目標是什么?這一點(diǎn)要有清晰的定位。它和人生一樣，每一年都要有一年的目標，做好規劃，一步步去實(shí)現它。那么管理上也應該制定好一年或兩年內要在項目上實(shí)現的目標。
如，今年要創(chuàng )建物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區;要在項目上培養出兩名合格的項目經(jīng)理;要使全年的物業(yè)費收繳率達到97%;要實(shí)現多種經(jīng)營(yíng)創(chuàng )收十萬(wàn)元等等。這些都可以是目標，制定出來(lái)評估可行后就一點(diǎn)一滴實(shí)現它。如果沒(méi)有目標，就像無(wú)頭的蒼蠅，找不到出路。目標就是導向，就是愿景，就是方向，有了它的牽引，就不會(huì )偏移或迷失。一如你想要去的那個(gè)城市，利用精確的導航就能到達。沒(méi)有目標的管理，是蒼白的管理，也是自欺欺人的管理。
2有計劃
計劃是指人們?yōu)榱藢?shí)現某種目的而對未來(lái)的行動(dòng)所作的設想和部署。我國古代就有“凡事預則立，不預則廢”的思想。西方的經(jīng)濟學(xué)家也闡明了這個(gè)道理：“雖然我們無(wú)法預見(jiàn)未來(lái)，但如果我們沒(méi)有根據當時(shí)所得到的信息而制定未來(lái)的計劃，就無(wú)法合理地行事”。
好的計劃，至少可取得工作有序、協(xié)調、效率的優(yōu)越性。如果缺少合理的部署、安排和分解，把一件工作做到位是不現實(shí)的事。尤其在物業(yè)管理中，大小事物錯綜復雜，千頭萬(wàn)緒，不制定合理的工作計劃，屁股決定腦袋，后果可想而知。
如，某大廈要創(chuàng )建國家物業(yè)管理示范項目，制定的工作計劃應分14個(gè)步驟完成：1.創(chuàng )優(yōu)計劃;2.創(chuàng )優(yōu)宣傳與溝通;3.現場(chǎng)準備;4.創(chuàng )優(yōu)資料的準備;5.創(chuàng )優(yōu)申報;6.創(chuàng )優(yōu)培訓指導;7.日常創(chuàng )優(yōu)工作;8.項目特色強化;9.管理處自檢;10.公司初檢;11.專(zhuān)家指導;12.全面模擬檢查、彩排;13.匯報材料準備;14.迎檢現場(chǎng)。在這14大項的計劃中每一項再制定每一小項的具體工作計劃，然后各部門(mén)按照各自的計劃分工具體去實(shí)施就可以了。
合理的工作計劃反映了管理者的決策意圖，決定著(zhù)管理的行為方向，制約和決定著(zhù)其他管理職能，因而被視為管理的首要職能。
3有責任人
“責任人”理念的本質(zhì)是“主導”，主導意味著(zhù)由你去決定以下這些事情，用什么方式開(kāi)展工作，誰(shuí)來(lái)協(xié)助，如何考核、業(yè)績(jì)怎么分配、花多少錢(qián)、時(shí)間節點(diǎn)怎么設定、過(guò)程如何跟進(jìn)、出現問(wèn)題怎么糾偏、如何匯報、為了獲得結果如何降低成本、怎樣提高效率等等。主導的本質(zhì)是 “領(lǐng)導+跟進(jìn)+輔導”。
也就是說(shuō)，一件工作有了目標和計劃，然后就要確定有誰(shuí)負責完成這件工作。指定了負責人，領(lǐng)導就直接針對這一個(gè)人進(jìn)行后續的管理和跟進(jìn)，在跟進(jìn)的過(guò)程中糾偏和引導，直至計劃實(shí)現。
對管理者而言，要克服一個(gè)短板，工作決不能推一步走一步。下屬經(jīng)常說(shuō)“這個(gè)工作我做不了，領(lǐng)導你說(shuō)怎么辦就怎么辦吧”;上級安排的工作不去搞清楚要求是什么，不理解也不去溝通，甚至拒絕溝通;上級安排工作時(shí)，先去論證這個(gè)工作的“不可行性”;上級檢查工作時(shí)，說(shuō)“我安排給誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)了，你直接問(wèn)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)吧”。這是最沒(méi)有效率的管理，必須斬釘截鐵確定工作責任人，這個(gè)人直接對工作結果負責，從始至終就對口這一個(gè)人。如此，工作才能落地，錯了才能找到責任人，找到了責任人，就找到了源頭。
4有標準
廣義上的“標準”是指對重復性事物和概念所做的統一規定，它以科學(xué)、技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗的綜合為基礎，經(jīng)過(guò)有關(guān)方面協(xié)商一致，以特定的形式發(fā)布，作為共同遵守的準則和依據。
對于物業(yè)管理而言，無(wú)論在哪一個(gè)專(zhuān)業(yè)都要量化，告知執行者具體完成的效果。如，今天的接待用紙必須是紙盒的XX品牌的，多大尺寸的，購置幾盒等要說(shuō)清楚;采購的衣服是什么顏色的，多大尺碼的，什么面料的，扣子是什么形狀的等都要明示清楚;今晚的宴請準備什么品牌的什么酒，多少度，幾瓶等等都要量化。只有告知清楚，量化明細，下屬才能有清晰的標準去參考，才能按照你的要求去執行。如果防止出錯的話(huà)，一定要書(shū)面傳達，簽字為據。再?lài)栏褚恍┑脑?huà)，可以讓執行者根據領(lǐng)導的交代再完整的敘述一遍，如此就不會(huì )出錯。如果沒(méi)有標準，做起來(lái)的結果絕對是五花八門(mén)，考核起來(lái)也沒(méi)有依據，就是考核了，也體現不了公正，被考核人也不會(huì )心服口服。
5有時(shí)間節點(diǎn)
時(shí)間節點(diǎn)，通俗意義上講是完成的時(shí)間期限。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)不難理解。在物業(yè)管理中，每一天都有晨會(huì )，每次晨會(huì )都會(huì )安排當天的工作。安排工作不代表就完成了，如果不確定完成期限的話(huà)，相當于工作只安排了一半，沒(méi)有意義。如果你去檢查，執行者會(huì )說(shuō)，你沒(méi)有告訴我什么時(shí)間完成啊?我以為是幾號幾號做完呢!誰(shuí)聽(tīng)到這樣的解釋都很尷尬。
如果想達到目標，工作安排下去就一定要求這件工作什么時(shí)間完成，敲定死，不朝令夕改，不含糊不清，更不能出現大概、也許等字眼。幾點(diǎn)完成就幾點(diǎn)完成，沒(méi)有什么商量。如此，才能讓員工在規定的時(shí)間完成規定的工作。
6有檢查
布置了不等于完成，交代了不等于實(shí)現。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對于每一個(gè)管理者都是耳熟能詳，但真正做起來(lái)經(jīng)常得不到好的結果。這也是管理者常犯的一個(gè)錯誤。
講誰(shuí)都會(huì )講，說(shuō)也能滔滔不絕，工作安排了一件又一件，當想起來(lái)問(wèn)詢(xún)結果的時(shí)候，誰(shuí)也沒(méi)有完成�；鸢l(fā)起來(lái)了，怪誰(shuí)?怪自己，沒(méi)有去檢查。
有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的員工，此話(huà)不假。如果你安排每一項工作都能去檢查，就會(huì )在員工心中形成信任，員工知道你交代了工作就一定去會(huì )檢查，就是今天不去明天肯定也會(huì )去，就會(huì )形成敬畏，就不敢混弄。如果你光安排，從來(lái)不去檢查，員工就會(huì )當耳旁風(fēng)。因為員工已經(jīng)了解了你行事的風(fēng)格，光說(shuō)不練，他們就會(huì )騙你沒(méi)商量。
工作安排了就要求檢查，雷打不動(dòng)，就沒(méi)有人敢挑戰管理者的權威了。如果員工完成不了，考核就是最佳的方式。
7有考核
俗語(yǔ)說(shuō)：人管人，累死人;感情管人，傷死人;只有制度管人，才能管住人，管好人。但俗語(yǔ)又說(shuō)：上有政策，下有對策。如何解決?筆者認為，應該是獎的及時(shí)，罰的堅決。
在考核問(wèn)題上，筆者認為，管理者要有霸氣，要有立刀揚威的膽識，要有六親不認的勇氣，更有要斬馬謖的魄力。員工做好了，就要獎勵;違反制度了，就要嚴格處罰，不能姑息遷就，更不能下不為例。下不為例其實(shí)是一個(gè)借口，它首先會(huì )傷害制度的權威性;會(huì )破壞制度的公平性;會(huì )損壞管理者的權威和信譽(yù);會(huì )在企業(yè)形成大家不遵守游戲規則的有毒文化。會(huì )讓更多下不為例的員工效仿，是考核中最大的敵人，決不能使用這個(gè)影響管理者權威，破壞規則的詞匯。
筆者認為，建立健全規范、合理、科學(xué)的獎懲制度，公正、公開(kāi)、公平的執行就能解決問(wèn)題。關(guān)鍵是管理者要有一顆有目標的心。沒(méi)有清晰的目標，也就不會(huì )有考核的出現。沒(méi)有考核的出現，也就不會(huì )有檢查、有時(shí)間節點(diǎn)、有標準、有責任人、有計劃的前奏了。
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