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企業(yè)物流成本管理的問(wèn)題分析與對策
導語(yǔ)：物流成本管理是對物流相關(guān)費用進(jìn)行的計劃、協(xié)調與控制。物流成本管理是通過(guò)成本去管理物流，即管理的對象是物流而不是成本。物流成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的物流管理方法
企業(yè)物流在當今競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業(yè)物流成本占貨品總成本為30%，比西方發(fā)達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節，在生產(chǎn)環(huán)節只占10%，因此，探討現代企業(yè)如何加強物流成本管理已迫在眉睫。
一、企業(yè)物流成本的構成
目前，物流的權威定義來(lái)源于美國物流管理協(xié)會(huì )(1998)。該協(xié)會(huì )認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動(dòng)及儲存進(jìn)行的計劃、實(shí)施與控制過(guò)程。美國物流管理協(xié)會(huì )采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來(lái)劃分物流成本，分為倉儲作業(yè)成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類(lèi)。1.倉儲作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進(jìn)貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來(lái)。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門(mén)運作和裝卸費用。4.管理成本也稱(chēng)物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專(zhuān)家確定一個(gè)固定比例，乘以倉儲作業(yè)成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來(lái)的。
二、企業(yè)物流成本管理存在的問(wèn)題
一是對物流成本沒(méi)有分列記賬。物流在企業(yè)財務(wù)會(huì )計制度中沒(méi)有單獨的項目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。
二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實(shí)際的物流成本。在通常的企業(yè)財務(wù)決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業(yè)內與物流中心相關(guān)的人員費、設備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實(shí)際的企業(yè)物流成本。
三是對物流成本的計算和控制分散進(jìn)行。對物流成本的計算和控制，各企業(yè)通常是分散進(jìn)行，也就是說(shuō)，各企業(yè)根據自己不同的理解和認識來(lái)把握物流成本，這樣就帶來(lái)了一個(gè)管理上的問(wèn)題，即企業(yè)間無(wú)法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無(wú)法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無(wú)法真正衡量各企業(yè)相對的物流績(jì)效。
四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門(mén)完全無(wú)法掌握的成本很多，例如保管費中過(guò)量進(jìn)貨、過(guò)量生產(chǎn)、銷(xiāo)售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。
五是不能從銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類(lèi)項的物流成本。從銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過(guò)量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標準服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷(xiāo)售促進(jìn)費都算在物流成本中。
六是沒(méi)有從物流的“效益遞反”規律來(lái)對物流成本進(jìn)行控制管理。由于物流成本是以物流活動(dòng)全體為對象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長(cháng)的關(guān)系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒(méi)有充分應用該效應來(lái)改進(jìn)物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷(xiāo)售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產(chǎn)生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷(xiāo)售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業(yè)在物流成本管理上表現出來(lái)的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來(lái)的巨大的乘數效益。
三、企業(yè)物流成本管理改進(jìn)策略
1.創(chuàng )新物流成本管理機制
第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個(gè)人利益與物流成本管理績(jì)效掛鉤，推行市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵。政府可以在職稱(chēng)評定、職務(wù)晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
第二，實(shí)施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(Total Cost Management)戰略強調企業(yè)全員參與成本管理，將員工個(gè)人目標融入企業(yè)整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀(guān)點(diǎn)、現代管理技術(shù)和目標管理策略，對物流成本進(jìn)行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業(yè)應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹(shù)立成本效益觀(guān)，積極參與成本管理，為T(mén)CM的實(shí)施營(yíng)建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領(lǐng)導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協(xié)調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務(wù)和目標。
第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現代采購技術(shù)，按照物項采購價(jià)值實(shí)施ABC技術(shù)分類(lèi)管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來(lái)。物資采購應通過(guò)合理的價(jià)值分析(物資價(jià)值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，從而降低采購成本。同時(shí)，企業(yè)應建立科學(xué)的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
第四，系統分析綜合控制，實(shí)現供應鏈一體化�，F代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業(yè)應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節的成本控制，整合各項物流業(yè)務(wù)，追求整個(gè)物流系統的效率化�？梢晕锪鞒杀咀钚』癁樽罱K目標，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過(guò)實(shí)施TPL戰略，將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)物流機構，利用TPL專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢、規模效應和增值服務(wù)有效節約物流成本，提高資金周轉率。
2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發(fā)展，應考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶(hù)整個(gè)過(guò)程的整合優(yōu)化，協(xié)調企業(yè)與供貨商、運輸商、客戶(hù)之間的關(guān)系，實(shí)現信息共享、技術(shù)擴散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷(xiāo)。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟，使產(chǎn)銷(xiāo)雙方緊密聯(lián)系，從而能及時(shí)應對市場(chǎng)變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟已成為供應鏈管理的典范。
第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實(shí)現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡(luò )管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術(shù)、經(jīng)濟因素等進(jìn)行研究、分析，決定采取的行動(dòng)方針，并進(jìn)行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過(guò)程的優(yōu)化管理。
物流過(guò)程是具有創(chuàng )造時(shí)空價(jià)值的經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程，要達到最大的市場(chǎng)價(jià)值，就必須保證物流各環(huán)節的最佳配置。物流系統是一個(gè)龐大而復雜的系統，對其進(jìn)行縱向優(yōu)化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進(jìn)行。常見(jiàn)技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數理分析方法等。通過(guò)引入計算機網(wǎng)絡(luò )系統實(shí)現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱(chēng)、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價(jià)格、交貨期限、供貨商的信譽(yù)等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網(wǎng)絡(luò )中心轉來(lái)的相關(guān)信息及時(shí)安排出貨，如此便能實(shí)現系統最大效率。
2.構建物流成本管理制度
對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業(yè)物流管理。傳統會(huì )計實(shí)踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業(yè)物流成本管理。物流責任會(huì )計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門(mén)應負的責任，收集、匯總及報告其有關(guān)資料的一種會(huì )計制度。它能將成本核算與責任實(shí)體控制有機地結合起來(lái)，以“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個(gè)主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們?yōu)閷ο�，搜集和報告其計劃數據和執行過(guò)程中的實(shí)際數據，對此進(jìn)行控制、分析和評價(jià)，促使物流計劃和控制不斷相互起作用�；緝热莅ǎ旱谝�、事前編制責任預算或責任成本預算;第二、事中進(jìn)行日�？刂坪秃怂�;第三、事后進(jìn)行業(yè)績(jì)考核。通過(guò)各個(gè)責任層次對內部物流活動(dòng)進(jìn)行監督控制，并將物流活動(dòng)組成一個(gè)有機整體，使各部門(mén)和環(huán)節為實(shí)現物流系統總目標擔負各自責任，并通過(guò)各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門(mén)隨時(shí)掌握情況，發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。
3.多方聯(lián)動(dòng)降低物流成本
(1)通過(guò)物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動(dòng)和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進(jìn)行高質(zhì)量的物流活動(dòng)。物流的各個(gè)活動(dòng)的成本往往此消彼長(cháng)，若不綜合考慮必然會(huì )造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實(shí)際物流流程來(lái)設計規劃，不能單純地強調某一個(gè)環(huán)節的合理、有效、節省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體考慮。正因為如此，設計一個(gè)合理的物流運營(yíng)方案，絕非開(kāi)幾次會(huì )議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線(xiàn)的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域的知識。
(2)通過(guò)加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營(yíng)資本”就是靠加快采購物流、生產(chǎn)物流、銷(xiāo)售物流的速度來(lái)縮短整個(gè)物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營(yíng)成本。美國生產(chǎn)企業(yè)的物流速度平均每年16～18次，而我國企業(yè)還不到2次，也就是說(shuō)，生產(chǎn)同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍�？梢�(jiàn)，通過(guò)提高物流效率來(lái)降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著(zhù)一個(gè)亟待開(kāi)采的金礦。
(3)通過(guò)優(yōu)化流通全過(guò)程降低物流成本。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本企業(yè)物流的效率化，而應該考慮從產(chǎn)品制成到送達最終用戶(hù)的整個(gè)供應鏈過(guò)程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來(lái)有些廠(chǎng)商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著(zhù)零售業(yè)中的便民店、折扣店的迅猛發(fā)展，客觀(guān)上要求廠(chǎng)商必須適應這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開(kāi)直接面向零售店鋪的物流配送活動(dòng)。在這種情況下，原來(lái)的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來(lái)看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過(guò)程來(lái)看，卻大大提高了物流效益。
(4)通過(guò)整合物流職能管理降低物流成本。隨著(zhù)當今企業(yè)之間價(jià)格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發(fā)展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶(hù)除了對價(jià)格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉時(shí)間，真正做到快速、及時(shí)、準確、高效的管理。要實(shí)現上述目標，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調與其他企業(yè)(如上游配套件供應商等)以及客戶(hù)、運輸業(yè)者(第三方物流供應商)之間的關(guān)系，實(shí)現整個(gè)供應鏈活動(dòng)的效率化。
(5)通過(guò)優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流成本。提高對客戶(hù)的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長(cháng)期收益的最重要手段。從某種意義上來(lái)講，提高客戶(hù)服務(wù)水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過(guò)必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來(lái)物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實(shí)現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶(hù)的物流服務(wù)質(zhì)量，又防止出現過(guò)剩的物流服務(wù)，企業(yè)應當在考慮客戶(hù)產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎上，與客戶(hù)充分協(xié)調，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問(wèn)題，如果能夠實(shí)現1周2-3次的配送，可以商討將由此而產(chǎn)生的收益與客戶(hù)分享，從而相互促進(jìn)，在提高物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
(6)通過(guò)合并策略降低物流成本。合并策略包含兩個(gè)層次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企業(yè)在安排車(chē)輛運輸時(shí)，充分利用車(chē)輛的容積和載重量，做到滿(mǎn)裝滿(mǎn)載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載，就可以既滿(mǎn)足載重方面的要求，又充分利用了車(chē)輛的容積。共同配送是一種產(chǎn)權層次上的共享，也稱(chēng)之為集中配送。這是幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合小量為大量，共同利用一切物流設施的配送方式，在較大的區域內協(xié)調動(dòng)作，共同對某一個(gè)或幾個(gè)客戶(hù)提供系列化配送服務(wù)。
(7)通過(guò)減少退貨降低物流成本。退貨成本也是企業(yè)物流成本中一個(gè)重要的組成部分，它往往占有相當大的比重。退貨成本之所以成為某些企業(yè)主要的物流成本，是因為隨著(zhù)退貨會(huì )產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷(xiāo)而產(chǎn)生的費用以及處理退貨商品所需的人工費用等各種事務(wù)性費用，而退貨方如不承擔商品退貨產(chǎn)生的損失，將很隨意地退回商品，這就需要企業(yè)專(zhuān)門(mén)研究制定退貨的相關(guān)管理對策。
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