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組織領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)問(wèn)題探究
所謂組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，是指組織為應對所面臨的挑戰，采取系統的舉措，面向整個(gè)組織，發(fā)展完成集體領(lǐng)導任務(wù)所需的組織成員集體的能力。
隨著(zhù)組織所面對環(huán)境更加復雜、多變，處于領(lǐng)導者位的個(gè)體已無(wú)法獨立應對領(lǐng)導任務(wù)，而必須以團隊的方式來(lái)完成確定組織的方向，形成聯(lián)合，獲得承諾等領(lǐng)導任務(wù)。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，組織中的個(gè)體對于組織的依附程度降低，忠誠度降低，同時(shí)個(gè)體愈加追求自主性，追求“共享領(lǐng)導力”，抵制被指令、被安排、被監控，從而組織中的占據管理職位的個(gè)體行為的效能降低。這樣領(lǐng)導力、領(lǐng)導力發(fā)展的內涵也從原來(lái)聚焦于領(lǐng)導者個(gè)體，視野逐步拓展到整個(gè)組織，關(guān)注整個(gè)集體應對挑戰，實(shí)現變革的能力。這包括組織中處于領(lǐng)導崗位的個(gè)體的領(lǐng)導能力，也包括組織中非領(lǐng)導崗位的其他個(gè)體在組織應對挑戰中的效能發(fā)揮，以及團隊的信念、組合方式這些影響組織有效應對變化，實(shí)現變革的因素(文茂偉，2008)。這樣，組織領(lǐng)導力、組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的概念從而產(chǎn)生。原來(lái)聚焦于占據正式領(lǐng)導者崗位的個(gè)體，拓展其個(gè)體的能力，使其勝任領(lǐng)導角色的活動(dòng)我們稱(chēng)之為領(lǐng)導者發(fā)展或個(gè)體領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，而面向整個(gè)組織，發(fā)展那些完成集體領(lǐng)導任務(wù)所需的組織成員集體的能力，我們稱(chēng)之為組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)。這些在集體工作情境中所需的基本領(lǐng)導任務(wù)包括在迅速變化及不確定性的環(huán)境中確定方向;有效整合組織目標達成所需的資源;通過(guò)激勵與鼓勵維持組織成員的忠誠與承諾。同時(shí)作為集體能力的領(lǐng)導力不是所有個(gè)體領(lǐng)導力的簡(jiǎn)單相加，還涉及組織系統內的個(gè)體、團隊、情境等因素的相互作用，從而產(chǎn)生有效的動(dòng)力機制促進(jìn)各利益相關(guān)者共同完成領(lǐng)導任務(wù)(文茂偉，2007)。對于領(lǐng)導者、領(lǐng)導力理解的變化詳見(jiàn)表1。
組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)概念提出對現實(shí)工作的啟發(fā)
(一)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)關(guān)注的群體應從處于管理崗位的個(gè)體擴展到組織所有成員
傳統觀(guān)念下，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)通常指針對占據管理崗位的個(gè)體，通過(guò)工作實(shí)踐、教練、360度反饋等方式，提升其勝任管理崗位所需的知識、技能或信念態(tài)度。但是組織中的占據管理職位的個(gè)體行為的效用，其影響因素包括領(lǐng)導者個(gè)人的人格、職位及管理能力，同時(shí)也包括跟隨者的價(jià)值觀(guān)、能力和意愿，團隊的規范和凝聚力以及任務(wù)、壓力、環(huán)境等情境因素。單方面提高管理者的勝任能力對整個(gè)組織領(lǐng)導效能的提升往往作用甚微。從組織領(lǐng)導力的視角來(lái)看，領(lǐng)導效能的發(fā)揮、組織目標的達成是組織成員的集體活動(dòng)、組織成員領(lǐng)導力的“釋放”及其協(xié)調互動(dòng)的結果，因此領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)關(guān)注的群體不能僅聚焦于占據管理崗位的個(gè)體，而應關(guān)注組織的所有成員，提升組織成功完成領(lǐng)導任務(wù)所需的個(gè)體能力及相互間的連接方式。
(二)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的內容應同時(shí)關(guān)注豐富組織內的聯(lián)系模式、組織文化等要素
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的內容不應局限于個(gè)體領(lǐng)導能力的提升，而應同時(shí)關(guān)注豐富組織內的聯(lián)系模式，以及組織文化、組織結構、流程、制度等要素。組織內所有成員個(gè)體領(lǐng)導能力提升未必能使得組織完成“確定組織的方向，建立聯(lián)合，獲得承諾”等領(lǐng)導任務(wù)，成功達成組織目標。組織內的聯(lián)系模式、組織文化、組織結構、流程、制度等對于組織能否有效應對復雜挑戰有著(zhù)至關(guān)重要的影響。
讓更多的組織成員以更加多種多樣的方式聯(lián)合起來(lái)完成領(lǐng)導任務(wù)，可以使那些有能力引發(fā)必要變化、創(chuàng )新的組織成員更有可能在領(lǐng)導任務(wù)中發(fā)揮影響力，從而提高對環(huán)境變化的敏感度和反應能力，以及迅速建立聯(lián)合，以應對多種復雜挑戰，更有效地完成領(lǐng)導任務(wù)。因此領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)，還應著(zhù)力于發(fā)掘、拓展組織中的社會(huì )關(guān)系，增進(jìn)各實(shí)體間的聯(lián)系，在組織中建立起精密豐富的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，增強組織中的社會(huì )資本，使集體活動(dòng)成為可能及更高效，如通過(guò)IT平臺形成和擴大將個(gè)體連接起來(lái)的網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)彼此間豐富的聯(lián)系形成更多的共同語(yǔ)言或一致的認知，通過(guò)在虛擬社區中對共同關(guān)注問(wèn)題的討論讓網(wǎng)絡(luò )中的實(shí)體以更加豐富的方式相互作用等。
同時(shí)，組織中的個(gè)體、團隊總以一定的組織方式連接為一個(gè)組織，這些組織方式往往表現為組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排。組織對復雜挑戰的應對，領(lǐng)導任務(wù)的完成，組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排這些因素都會(huì )形成較大的影響，或者形成障礙，或者有效地支持和輔助。領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)也應關(guān)注這些因素，有意識地著(zhù)力于變革組織文化，改善組織結構、組織流程，調整組織政策和制度，促成組織有效完成領(lǐng)導任務(wù)，達成目標。
業(yè)界關(guān)于領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)實(shí)踐的研究也驗證了如上分析。Jay A. Conger等(1999)指出，企業(yè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)實(shí)踐包括三類(lèi)，其一是領(lǐng)導者發(fā)展，即關(guān)注單個(gè)的領(lǐng)導者，促使領(lǐng)導者學(xué)習關(guān)于領(lǐng)導力的基本觀(guān)點(diǎn)和技能;其二同化企業(yè)理念，即在公司各級管理層中同化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀(guān)和使命;其三是推動(dòng)和加快重要戰略變革或企業(yè)創(chuàng )新。目前領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的實(shí)踐正朝著(zhù)后兩個(gè)目標的方向發(fā)展。
(三)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)應視需要采取各種組織發(fā)展舉措
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的舉措不應拘泥于培養項目，而應視需要采取各種組織發(fā)展舉措。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)舉措選擇上通常采取的方式是工作實(shí)踐、短期體驗、技能培訓課程或項目、教練等。這些舉措重在提升參與者的管理技能、機構知識、工作經(jīng)驗，及克服自身缺陷，難以在豐富組織內的聯(lián)系模式，改善組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度上產(chǎn)生直接的價(jià)值。而組織內的聯(lián)系模式，組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度等組織方式，對組織有效應對復雜挑戰，完成領(lǐng)導任務(wù)有著(zhù)關(guān)鍵的影響，很多情景下其重要性大于組織成員的“管理技能、機構知識、工作經(jīng)驗，及克服自身缺陷”(William C. Byham et al.，2002)。組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的舉措選擇應該遵循組織發(fā)展的方法論，識別組織應對復雜挑戰及完成領(lǐng)導任務(wù)所面臨的問(wèn)題，綜合采取多種舉措，如通過(guò)績(jì)效考核政策的調整鼓勵創(chuàng )新，組建各層面的非正式跨部門(mén)工作組來(lái)增進(jìn)組織內部成員的聯(lián)系等。 組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的措施
組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的實(shí)施，意味著(zhù)針對組織當前或者未來(lái)將面臨的挑戰，采取干預措施，以提升組織用以完成集體領(lǐng)導任務(wù)所需的組織成員集體的能力。為確保開(kāi)發(fā)活動(dòng)的效率，其一，應高度契合組織戰略層面的變革實(shí)現或目標達成的要求，而不應僅立足于提高組織中某一小部分人的能力。組織中人的知識、技能的提升或態(tài)度的轉變是組織領(lǐng)導力提升的重要方面，但無(wú)法真正實(shí)現組織領(lǐng)導力提升的目的。其二，可針對組織面臨的挑戰，從組織文化、組織結構、流程與制度、人員能力等方面入手，采取綜合的舉措，系統推進(jìn)。
(一)同化或改善組織價(jià)值觀(guān)及管理理念
價(jià)值觀(guān)及管理理念是組織中各個(gè)體組織起來(lái)的各種方式的綜合，是組織流程、制度、政策背后的指導原則，決定著(zhù)整個(gè)組織以何種方式應對外部挑戰，對于組織持續業(yè)績(jì)達成有著(zhù)深刻的影響。這種影響有的是正面的影響，可以促進(jìn)當期目標的達成以及促進(jìn)組織業(yè)績(jì)長(cháng)期增長(cháng)，有些則是負面的影響，阻礙組織有效應對復雜環(huán)境、達成組織目標，以及削弱組織長(cháng)期業(yè)績(jì)的增長(cháng)(約翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004)。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目如果能在組織價(jià)值觀(guān)及管理理念的同化或改善上發(fā)揮價(jià)值，將對組織產(chǎn)生深遠的影響。
組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目對于組織價(jià)值觀(guān)及管理理念的影響，一方面可以采取系列舉措，同化有利于組織應對當前挑戰的價(jià)值觀(guān)及管理理念，在組織各層級上形成一致的認知。如收集、整理符合組織價(jià)值觀(guān)和管理理念的案例，通過(guò)組織研討等方式在組織內廣泛傳播;人員選拔、考核和激勵制度上鼓勵符合組織價(jià)值觀(guān)和管理理念的行為;鼓勵管理層身體力行，及與團隊成員進(jìn)行組織價(jià)值觀(guān)和管理理念的充分交流和互動(dòng)。Noel M. Tichy(2002)總結歐美企業(yè)實(shí)踐，所推薦的“有效教學(xué)循環(huán)”即充分體現了這一要求(企業(yè)領(lǐng)導層形成一些關(guān)于理念、價(jià)值觀(guān)等的教學(xué)觀(guān)點(diǎn)，然后營(yíng)造一種各層主管與其下屬之間互動(dòng)，傳遞這些教學(xué)觀(guān)點(diǎn)的環(huán)境和氛圍，促進(jìn)主管和下屬之間關(guān)于這些教學(xué)觀(guān)點(diǎn)的充分交流與互動(dòng)，促使這些教學(xué)觀(guān)點(diǎn)灌注入組織的每個(gè)細胞);另一方面，對于不利于組織應對當前挑戰、達成領(lǐng)導任務(wù)、實(shí)現組織目標的價(jià)值觀(guān)及管理理念，可以在領(lǐng)導力發(fā)展項目中，集中研討或在內部虛擬社區進(jìn)行交流討論，充分呈現顯性或潛在的危機，促成各層級關(guān)于價(jià)值觀(guān)和管理理念的廣泛對話(huà)，鼓勵價(jià)值觀(guān)及管理理念中一些不適宜元素的剔除及新元素的產(chǎn)生及形成共同的認知和共同的承諾，推動(dòng)公司價(jià)值觀(guān)和管理理念的調整。
(二)傳遞戰略執行對于組織中各角色的期望和要求
業(yè)務(wù)環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的發(fā)展使得對組織中各角色的期望和要求也在不斷地發(fā)生變化。業(yè)務(wù)戰略的有效執行需要上下對齊。組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目通過(guò)多種形式，傳遞戰略實(shí)現對某組織中各角色的期望和要求，澄清在當前業(yè)務(wù)目標下的職責要求，可促成各個(gè)體在組織應對變革的過(guò)程中，主動(dòng)與其他角色緊密聯(lián)合，投身于組織戰略執行，支撐組織戰略實(shí)現。
常見(jiàn)的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)活動(dòng)多集中于“提升管理者管理技能”、“填補管理者技能短板”�，F實(shí)工作中，員工績(jì)效的提升、明確期望與目標，以及在管理機制的促使下具有強大的驅動(dòng)力，這些因素的重要性往往高于具體完成工作所需要的技能及工具。
對于各角色的期望和要求的澄清一般應該包含如下一些內容：應對組織當前的業(yè)務(wù)挑戰，組織賦予該角色的責任;成功承擔該責任應具體實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng);實(shí)施這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中常見(jiàn)的問(wèn)題及成功者的實(shí)踐案例。角色期望和要求的澄清與認知可以通過(guò)集中研討、導師輔導或案例自學(xué)的方式來(lái)實(shí)現。
(三)傳遞組織重大變革的必要性及具體要求并支持組織中的重大變革
領(lǐng)導力發(fā)展從管理發(fā)展中分化出來(lái)，也主要是凸顯提升組織預見(jiàn)和應對未知挑戰的能力，有效應對變革。所面臨環(huán)境的變化，使得組織的變革成為常態(tài)。“變革的實(shí)質(zhì)是變人”，組織業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略的調整，或內部管理的變化，其有效實(shí)施需要與相應各層級人員進(jìn)行充分溝通，交流變革必要性及討論具體要求。組織領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目與組織中的重大變革緊密結合，成為變革項目的一部分，將促使對于組織處理復雜挑戰，應對變革的能力直接作用于正實(shí)施的變革項目，貢獻價(jià)值。
這類(lèi)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的具體實(shí)施，可通過(guò)設計精致的集中研討，或活躍的內部虛擬社區交流等方式，向組織中各角色成員傳遞重大變革的必要性、緊迫性，變革的推進(jìn)對各角色的具體要求，并及時(shí)向決策層反饋支持組織中的變革推行中各利益群體的反饋，促成組織內部關(guān)于變革各方面的更廣泛、深入的交流，從而支持變革的順利推進(jìn)。
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