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領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的三個(gè)病因
盡管企業(yè)帶著(zhù)最為良好的目標，在時(shí)間與金錢(qián)上都做出了持續的投資，但領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)一直存在三個(gè)嚴重的瑕疵。
過(guò)去幾年，領(lǐng)導力是企業(yè)管理中最為熱門(mén)的話(huà)題。企業(yè)發(fā)現這些不易復制的能力是組織成功的關(guān)鍵，都希望高管人員知道怎樣去駕馭領(lǐng)導力。結果，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)成為一筆很大的生意：僅在2000年，領(lǐng)導力教育與開(kāi)發(fā)就耗費了企業(yè)500億美元。
資料顯示，由于對內部領(lǐng)導者的能力不甚滿(mǎn)意，企業(yè)正努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，完全不考慮從外部空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔。這幾年高比率的CEO離職固然有其糟糕業(yè)績(jì)的影響，但背后也隱藏著(zhù)一個(gè)問(wèn)題：如果企業(yè)善于從內部培養領(lǐng)導力，如此高投入的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)因何收到讓人沮喪的結果?
我們發(fā)現，有3個(gè)病因導致企業(yè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的失敗。這里的病因是指組織在培養領(lǐng)導力的效果及方式上存在的系統問(wèn)題。也就是說(shuō)，盡管企業(yè)帶著(zhù)最為良好的目標，在時(shí)間與金錢(qián)上都做出了持續的投資，但領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)一直存在嚴重的瑕疵。
病因一：權力導向的思維定式
在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)中，傳統的管理方式經(jīng)常與新現實(shí)發(fā)生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，權力導向思維主導下的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)就會(huì )由于沒(méi)有真正理解責任與義務(wù)的分享而走向失敗。
這個(gè)病因如何影響公司的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)?在一個(gè)制造業(yè)財富50強企業(yè)，配備了負責區域運營(yíng)的領(lǐng)導者、業(yè)務(wù)線(xiàn)的高級經(jīng)理人員以及職能部門(mén)的高管人員。這一復雜的組織架構，導致領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)活動(dòng)出現了很多權力中心，而每一個(gè)權力中心偏偏又缺乏一個(gè)對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的一致性認識及戰略協(xié)調。
這種多權力中心使領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)變成形式化。CEO找到管理專(zhuān)家，管理專(zhuān)家告訴他：我很樂(lè )意完成“領(lǐng)導力CEO”的職責，建立相應的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)系統。而各個(gè)區域與業(yè)務(wù)負責人卻謹慎地控制自己在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)中的參與程度，僅僅對所在業(yè)務(wù)單元內有利時(shí)才會(huì )參與。
人力資源高級副總裁在勞工關(guān)系上非常精通但卻不諳熟領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)。結果，無(wú)論在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上成功與否，他都會(huì )感受到這位“領(lǐng)導力CEO”的壓力。慢慢地，HR高管開(kāi)始對關(guān)鍵信息有所保留，如已經(jīng)確定的高級管理人員的候選人名單和已作為企業(yè)下一代領(lǐng)導者來(lái)培養的關(guān)鍵崗位經(jīng)�？杖�。
權力導向思維導致一個(gè)真空狀態(tài)的CEO、間歇參與的直線(xiàn)經(jīng)理、內部惡性競爭的人力資源部。具有高潛力的領(lǐng)導者就陷入困境：不知道企業(yè)對自己的期望是什么、不能將企業(yè)的領(lǐng)導力項目目標與企業(yè)利益聯(lián)系在一起。企業(yè)對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的投入也缺乏最基本的診斷。結果，CEO、HR高級副總裁均被解雇，負責領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的主管也回去繼續他的學(xué)術(shù)研究。
如此混亂的狀況發(fā)人深�。赫l(shuí)應該對這樣一個(gè)結構復雜的全球性大型企業(yè)的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目負責?
乍看一下，人才開(kāi)發(fā)肯定是由CEO負責——確保領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)在企業(yè)范圍內的信度與權威。最典型的例子是GE在杰克·韋爾奇任內的做法。韋爾奇在500名高管面前做過(guò)這樣的評論：“人才都是我的，你們只管租借他們。”但CEO單獨負責新領(lǐng)導者的開(kāi)發(fā)既不現實(shí)也不可能。一方面他們缺乏人才培養的專(zhuān)業(yè)知識，另一方面，CEO的時(shí)間投入也存在困難。
相反，直線(xiàn)經(jīng)理非常了解他們的員工，可以觀(guān)察到他們在日常工作壓力下的表現，也知道做得最好的員工有機會(huì )晉升到最高層。但卻沒(méi)有一個(gè)直線(xiàn)經(jīng)理能夠預測誰(shuí)能夠在企業(yè)層級上去管理一個(gè)項目、一個(gè)職能部門(mén)甚至一個(gè)企業(yè)。顯然，將領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的責任交給直線(xiàn)經(jīng)理同樣是不可取的。
讓HR負責領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)卻有著(zhù)相當的復雜性。在高度分權的企業(yè)里，由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的HR專(zhuān)業(yè)人員負責領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)以適合該業(yè)務(wù)單元的特定需求，而這跟企業(yè)總體戰略卻無(wú)法保持一致。
由此，我們可以得出結論：個(gè)人應該對自己的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)負責!組織的角色則定位在通過(guò)提供具有挑戰性的工作安排等開(kāi)發(fā)機會(huì )上;個(gè)人必須承擔的責任是：充分利用這些機會(huì )，尋求對業(yè)績(jì)的反饋，并對個(gè)人的期望值做實(shí)際評估。在這種方式下，個(gè)人掌握了自己的命運。
這種方式在邏輯上是可行的，但事實(shí)上職業(yè)的自我管理在大多數企業(yè)里都很容易陷入缺乏規范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開(kāi)發(fā)機會(huì )的跟進(jìn)、評估個(gè)人是否能在新的挑戰面前取得成功這二個(gè)方面更是如此。
病因二：產(chǎn)品導向思維
很多企業(yè)的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)都缺乏一個(gè)戰略目標，經(jīng)常把領(lǐng)導力定位為一個(gè)市場(chǎng)化的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足企業(yè)的實(shí)際需求。換句話(huà)說(shuō)，高管人員過(guò)分關(guān)注產(chǎn)品，而不是需要解決的問(wèn)題。
一個(gè)企業(yè)的高管人員指出，新的領(lǐng)導力培訓課程都可以在目前的暢銷(xiāo)書(shū)上找到類(lèi)似的理論或方法。一些過(guò)時(shí)的課程包括體驗式培訓設計都是建立在一些知名研究者的論著(zhù)上，如史蒂芬·科維的《高績(jì)效人員的七個(gè)習慣》、彼得·圣吉的《第五項修煉》。
一個(gè)財富50強企業(yè)的分公司總裁早在幾年前旁聽(tīng)一個(gè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)課程時(shí)就做出了類(lèi)似的評價(jià)：“我們一年投入了1.2億美元，如果明天都能發(fā)揮作用，那就不是問(wèn)題。但在我們公司里的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，都是管理咨詢(xún)顧問(wèn)銷(xiāo)售給對公司業(yè)務(wù)缺乏了解的培訓經(jīng)理人員的，這些只是一系列分離的、互不相干的課程。”
這一現象有可能導致下述結果：高管層對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的支持度下降!
高管層了解到領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目是一個(gè)層出不窮、缺乏連貫性的課程，就會(huì )將領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)視為一個(gè)與企業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品：這些只是管理咨詢(xún)顧問(wèn)向忙于尋找快速解決方案的直線(xiàn)經(jīng)理，不惜任何代價(jià)尋求協(xié)助的HR經(jīng)理人員兜售的產(chǎn)品。高管團隊對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的支持度下降，項目也遭受信任危機。
當來(lái)自高層的支持減弱時(shí)，企業(yè)將更難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導者開(kāi)發(fā)計劃。在經(jīng)濟困難時(shí)期，高管人員也會(huì )削減在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的投資，雇員對企業(yè)在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的投入吹毛求疵。一些具有高潛質(zhì)的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優(yōu)秀的人才則有可能離開(kāi)組織，其他一些不具備潛質(zhì)的優(yōu)秀人才則缺乏開(kāi)發(fā)經(jīng)驗。在這個(gè)情況下，沒(méi)有一個(gè)贏(yíng)家。
努力與最新的領(lǐng)導力、管理理念保持一致并沒(méi)有錯，但是，追逐這些理念并將其產(chǎn)品化會(huì )給經(jīng)理人員帶來(lái)一個(gè)傾向：領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)可以在一天內由某些特定人士的突擊幫助下完成。帶來(lái)的后果是，企業(yè)完全放棄，讓個(gè)人的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)放任自流，沒(méi)有人能夠真正學(xué)到什么。
病因三：標準定量思維
今天，幾乎所有企業(yè)的流程管理都使用計分卡，因此，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)細分為量化指標也被視為是理所當然的。然而，絕大多數企業(yè)使用量化指標評估領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的成效，往往會(huì )誤入歧途。
一個(gè)有著(zhù)技術(shù)優(yōu)勢與嚴格財務(wù)紀律歷史的大型工業(yè)企業(yè)在評估領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目時(shí)，考慮到最高層與職能部門(mén)都是由工程師與財務(wù)專(zhuān)家組成，企業(yè)文化具有典型的言簡(jiǎn)意賅、以數據為基礎的事實(shí)分析特征，負責領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的HR為得到高管層的支持，提供了迎合這種文化的量化指標。
在分公司總裁與CEO的季度評估會(huì )議上，HR副總裁通過(guò)一些量化的數據分析，證明領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的有效性。這些量化數據得到了CEO的認同，他不斷打斷HR副總裁的匯報提問(wèn)，“如果出現關(guān)鍵崗位空缺，是否能夠得到及時(shí)的滿(mǎn)足?”或是“我們的領(lǐng)導力計劃對促進(jìn)建立經(jīng)理人員對企業(yè)戰略方向的認知程度作用有多大?”
如果企業(yè)培訓中心所發(fā)揮的最大作用并不是提升員工的核心能力、培養下一代人才，員工就會(huì )覺(jué)得他們參加的課程學(xué)習純粹是浪費時(shí)間。如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需的人才，縮減培訓成本也是沒(méi)有意義的。
今天，很多企業(yè)的哲學(xué)是，不能評估投入的項目就是沒(méi)有價(jià)值的。在多數情況下，這都是合理的假設，但并不適用于領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種對量化指標的迷信，高管人員必須確保自己針對領(lǐng)導力項目的質(zhì)疑所提出的問(wèn)題是準確的。
IBM的經(jīng)驗
盡管這三個(gè)病因在很多組織內根深蒂固，但并不都是無(wú)法改變的。包括IBM在內的一些企業(yè)在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上取得了很大的進(jìn)步。IBM公司的經(jīng)驗表明，成功地培養下一代領(lǐng)導者主要有三個(gè)關(guān)鍵。
第一，共同參與，權責明晰。
仍然停留在權力導向思維的企業(yè)認為，共同參與領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)意味著(zhù)沒(méi)有人負責或是對結果負責。IBM摒棄了這一觀(guān)點(diǎn)，制定了全面的、結果導向的方式。
CEO和高管層為整個(gè)企業(yè)定下了調子。
IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領(lǐng)導力期望標準，確保具備領(lǐng)導潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現并在最高管理層的季度會(huì )議上討論。在這個(gè)會(huì )議上，高管人員參與了IBM稱(chēng)之為“五分鐘訓練”的活動(dòng)。在訓練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門(mén)中至少推薦一名顯現出領(lǐng)導潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(cháng)辦公室就會(huì )找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
直線(xiàn)經(jīng)理也為領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)擔負了責任：除非自己表現出開(kāi)發(fā)領(lǐng)導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線(xiàn)經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類(lèi)會(huì )議和場(chǎng)合被識別出來(lái)。根據IBM個(gè)人系統事業(yè)群資深總裁鮑伯·莫法特的說(shuō)法，所有的直線(xiàn)經(jīng)理都被他們的員工視為教練與導師，認為領(lǐng)導者最好的學(xué)習方式就是從其他的領(lǐng)導者的經(jīng)歷那里學(xué)習。
IBM同時(shí)組建了一個(gè)掌握技術(shù)知識與業(yè)務(wù)的HR開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人員的部門(mén)，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導力顧問(wèn)以及繼任規劃專(zhuān)家組成，負責幫助IBM的直線(xiàn)經(jīng)理思考公司的經(jīng)營(yíng)戰略對人力資本的意義。
第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。
IBM沒(méi)有急著(zhù)去購買(mǎi)一個(gè)很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點(diǎn)放在卓越的流程。在IBM，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)流程是由IBM的領(lǐng)導力架構主導——公司最高層主管、直線(xiàn)經(jīng)理以及全球高級主管與組織能力部(GEOC)共同創(chuàng )建的文件。
該架構的重要部分是經(jīng)過(guò)深入研究制定的一套高管人員的領(lǐng)導力勝任素質(zhì)：IBM卓越領(lǐng)導人所表現的11項技能和行為。IBM的教練和導師以這些資質(zhì)為標準，評估某位員工是否具備在越來(lái)越苛刻的環(huán)境下成長(cháng)為領(lǐng)導人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能。
該架構的另一個(gè)重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學(xué)習要遠比比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開(kāi)發(fā)方式培養領(lǐng)導人。
GEOC的顧問(wèn)和直線(xiàn)經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個(gè)具有開(kāi)發(fā)平臺作用的崗位上工作。例如可通過(guò)在崗學(xué)習的關(guān)鍵領(lǐng)導技能包括扭轉經(jīng)營(yíng)局面、啟動(dòng)新業(yè)務(wù)、管理文多樣性化，以及跨部門(mén)合作等。
懂得如何培養領(lǐng)導人的企業(yè)還有一個(gè)特征：他們了解對員工做長(cháng)期投資的重要性，即使公司處于困難時(shí)期也是如此。對此，GEOC負責人泰亞·克萊蒙斯解釋說(shuō)：“1980年代中到晚期IBM處于艱難的經(jīng)濟條件下，IBM曾放棄對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的承諾，為此付出的高昂代價(jià)是失去了市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。我們不得不重新認識在公司各個(gè)層級、全球各個(gè)地區業(yè)務(wù)線(xiàn)培養領(lǐng)導人的重要性。”
第三，制定評判指標
明確了領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的責任、優(yōu)化流程后，就必須制定適當的指標幫助經(jīng)理人員判斷在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標，將領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結果的能力相聯(lián)系。
具體地說(shuō)，IBM尋求以下這些問(wèn)題的答案：我們比競爭對手更有能力滿(mǎn)足顧客的需求嗎?在出現關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導人接手嗎?在出現新的機會(huì )時(shí)，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎?員工都能準確理解，并具備執行企業(yè)的愿景和戰略的能力嗎?如果上述問(wèn)題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的投入是成功的。
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