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怎么培養領(lǐng)導力
21世紀企業(yè)界遇到的最大挑戰將是缺乏具有較強領(lǐng)導力的領(lǐng)導者。每個(gè)企業(yè)都需要在具有這種領(lǐng)導力的領(lǐng)導者的帶動(dòng)下去實(shí)現自己的遠景和目標。領(lǐng)導者最重要的特質(zhì)就是領(lǐng)導力,而領(lǐng)導者對企業(yè)的最大作用就是他的領(lǐng)導力的發(fā)揮。接下來(lái)小編給大家講的是怎么的培養就有怎樣的領(lǐng)導力。
如果要我說(shuō)的話(huà)，這個(gè)世界上任何面對面的領(lǐng)導力培養計劃都應該先從展示一張謝爾曼將軍(General Sherman)的照片開(kāi)始不，我指的并不是那位威廉·特庫姆塞·謝爾曼將軍(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美國南北戰爭期間的軍事戰略家及聯(lián)邦軍將軍，而是美國加利福尼亞州圖萊里縣紅杉國家公園巨木森林內的那棵參天紅杉樹(shù)(學(xué)名Sequoiadendron giganteum)。
謝爾曼將軍(樹(shù))正是我心目中三大關(guān)鍵領(lǐng)導力層級的完美隱喻，我認為，如今在公司領(lǐng)導層占有一席之地的各位領(lǐng)導者們都需要這三個(gè)層級的能力。我們等一下會(huì )再回到這個(gè)隱喻的話(huà)題上來(lái)�，F在，讓我們先來(lái)看一些數據。世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì )(Conference Board)與智睿企業(yè)咨詢(xún)(Development Dimensions International，簡(jiǎn)稱(chēng)DDI)最近發(fā)布了他們聯(lián)合完成的《2014-2015年度全球領(lǐng)導力預測》報告，其中一如既往地提出了幾項寶貴的觀(guān)點(diǎn)，指出我們在提高組織機構中的領(lǐng)導力的問(wèn)題上，還有很長(cháng)的路要走。
全球共有超過(guò)13,000名企業(yè)領(lǐng)導者參加了此次問(wèn)卷調查，其中僅有27%的人員認為自己在應對“人力資本難題”上做好了“準備充足”。而人力資本難題正是這些領(lǐng)導者集體認同的當今第一要務(wù)。有趣的是，當這部分的企業(yè)領(lǐng)導者被問(wèn)到，他們傾向于如何來(lái)化解自己任職期間的人力資本難題時(shí)，完全聚焦于領(lǐng)導力的前十條策略中，有四條分別是：
改善領(lǐng)導力培養計劃;
加強高級管理層團隊的效力;
改善第一線(xiàn)主管及經(jīng)理的效力;
改進(jìn)接班人計劃。
正如世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì )和DDI的調研人員們所述：
“首席執行官們都很清楚，若沒(méi)有那些有效的領(lǐng)導者來(lái)管理、指導、培養和啟發(fā)組織內那些散布于世界各地、不同年齡層、精通現代科技的團隊的話(huà)，他們的組織根本就留不住那些對工作投入的高績(jì)效員工。
不過(guò)此次研究還得到了更重要的成果。當這些企業(yè)領(lǐng)導者們被要求“指出成為一個(gè)成功領(lǐng)導者最為關(guān)鍵的領(lǐng)導力屬性及行為”時(shí)，有五項要素在全球所有地區中都位居排名前列。這五項屬性及行為分別是：
留住并發(fā)展人才;
管理復雜度;
引導變革;
誠信領(lǐng)導;
擁有創(chuàng )業(yè)思維。
總的來(lái)說(shuō)，此次研究的結果是，所有領(lǐng)導者中僅有四分之一的人覺(jué)得自己有足夠的能力應對當今組織中最為緊迫的議題——人才。不僅因為這些議題非常棘手，而且這四分之一的領(lǐng)導者都同意，如果要解決他們的這個(gè)首要顧慮，就必須大幅提高領(lǐng)導力。但這世上并沒(méi)有什么神奇魔法，可以讓一名無(wú)能的領(lǐng)導瞬間變成一名巨星級領(lǐng)袖。
正如沃倫·本尼斯(Warren Bennis)曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)的：
“關(guān)于領(lǐng)導力最危險的一個(gè)認識誤區就是，所有領(lǐng)導者都是天生的，領(lǐng)導能力由基因決定。這純屬謬論;事實(shí)恰恰相反。領(lǐng)導者并非天生，而是靠后天塑造出來(lái)的�！�
現在，讓我們再回到謝爾曼將軍樹(shù)這個(gè)隱喻形象上，實(shí)際上任何一棵樹(shù)也是如此。
如果用樹(shù)來(lái)比喻一種作為基礎的領(lǐng)導力模型(特別是那些造就投入、有效并且透明的領(lǐng)導者的領(lǐng)導力屬性及行為)，那會(huì )是什么樣子?如果一棵樹(shù)的三大要素被用來(lái)協(xié)助解決世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì )與DDI的聯(lián)合研究中領(lǐng)導者所面對的那些顧慮，又會(huì )如何?
任何一棵樹(shù)的三大關(guān)鍵部分都是：
樹(shù)根
樹(shù)干
枝葉
我真心認為，以上所述的樹(shù)木的三大部分能夠幫助我們界定和定義一些領(lǐng)導力屬性，既能夠解決一直困擾組織的員工投入度危機，又能夠解決世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì )和DDI提出的問(wèn)題。其中的“樹(shù)根”就是“養成”屬性，“樹(shù)干”可認為是“身為”屬性，枝葉則是“超越”屬性。
領(lǐng)導力屬性及行為的排列關(guān)系大致是這樣的：
根部(養成屬性)
主干(身為屬性)
枝葉(超越屬性)
讓我們先來(lái)掘土三分，研究一下樹(shù)根的部分，也就是“養成”屬性吧。
樹(shù)根的作用是確保穩定、生長(cháng)和融入樹(shù)林。樹(shù)根相當于樹(shù)干和枝葉的營(yíng)養供應系統。從領(lǐng)導力的角度來(lái)看，沒(méi)有根部，就沒(méi)有生長(cháng)、革新、生產(chǎn)或改善結果的可能。沒(méi)有樹(shù)根，就沒(méi)有樹(shù)的存在。所謂的養成屬性，就是那些確定了一名領(lǐng)導者的基調的行為，促使其能夠做出投入、貫通的領(lǐng)導行為，與員工、組織、客戶(hù)和團體保持接觸。
回想一下寶潔公司(Proctor & Gamble)首席執行官兼總裁阿蘭·喬治·拉弗雷(A.G. Lafley，中文名：雷富禮)的事跡吧。他為寶潔公司逐漸灌輸了一種領(lǐng)導行為氣質(zhì)，確保其根基能夠為整個(gè)生態(tài)系統的其余部分提供養料。例如，在著(zhù)作《游戲顛覆者：如何用創(chuàng )新驅動(dòng)收入與利潤增長(cháng)》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一書(shū)中，他寫(xiě)道：
“寶潔所有人員的共同意愿，就是保持開(kāi)放的心態(tài)，認真對待新的想法，無(wú)論其源自何人，從而建立起一張真正開(kāi)放全面的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，能夠搶先將最有意思的思想者和最佳的產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)并‘自豪地重新詮釋’�！�
有太多的領(lǐng)導者(以及相應的領(lǐng)導力屬性及行為)立刻就跳到了執行階段或是不斷強調“事半功倍”。正是這種目光短淺的思維方式一次又一次地阻擋著(zhù)枝葉的發(fā)芽生長(cháng)。
這些“養成”屬性應該在領(lǐng)導者能夠開(kāi)始考慮應對該聯(lián)合研究中指出的關(guān)鍵議題之前，就被應用到組織中。這些屬性個(gè)個(gè)不可妥協(xié)，但又無(wú)比協(xié)調，能夠確保自上而下的命令控制式領(lǐng)導不會(huì )被用作為一種默認的領(lǐng)導方式。(而這往往正是當今各種等級驅動(dòng)型組織中所發(fā)生的情況。)
我認為構成了這棵大樹(shù)根部(養成屬性)的五種行為及屬性如下：
信任
納入
共情
培養
溝通
構成大樹(shù)根部的這五種屬性，每一種都能被進(jìn)一步地定義如下：
信任：無(wú)論是花束還是磚頭，無(wú)論是高還是低，無(wú)論是高峰還是深谷，無(wú)論是成功還是失誤，領(lǐng)導者都必須塑造出一種環(huán)境，確保團隊內的所有成員(直接或間接的)都能獲得一種安全感，不僅是在進(jìn)行工作的時(shí)候，也包括擺脫那些工作的時(shí)候。這些成員必須能覺(jué)得他們足夠信任自己的領(lǐng)導者，可以與他討論任何流程或情境的任何環(huán)節。領(lǐng)導者必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對自己提出問(wèn)題，不分時(shí)間，不論話(huà)題。信任的表現是任何一名領(lǐng)導者發(fā)揮作用的基礎所在。
納入：如果發(fā)生了某種情況，需要領(lǐng)導者允許其他員工參與決策、討論或審議的過(guò)程，而這名員工的行為卻是避免眼神交流、假裝他們并不關(guān)注、謊稱(chēng)很忙或是極力忽略這項請求時(shí)，這反映了這個(gè)組織內部的領(lǐng)導工作的何種狀態(tài)?所謂納入，就是包含和邀請他人參與制訂決策并采取行動(dòng)參與這一整個(gè)流程中的一個(gè)(或全部)環(huán)節。在組織內部，納入是一種有意識的社會(huì )融合行為。杰克·韋爾奇(Jack Welch)創(chuàng )造了那些“與杰克共進(jìn)早餐”的機會(huì )，這些早餐時(shí)光在整個(gè)通用電氣(General Electric)內部都有一種傳奇色彩，因為它們同時(shí)為員工和杰克雙方提供了向彼此請教的機會(huì )。這種做法正是納入屬性的完美體現。
共情：如果作為一名領(lǐng)導者，你有能力讓自己在任何情況下都能設身處地地理解他人的處境，那么你所展現出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕加利用的一種。如果有更多的領(lǐng)導者能夠做到對他們團隊成員共情，職場(chǎng)氛圍將會(huì )變的更加快樂(lè )。2007年，創(chuàng )新領(lǐng)導力中心(Center for Creative Leadership，簡(jiǎn)稱(chēng)CCL)發(fā)布了一份報告，分析了來(lái)自38個(gè)國家的6,371名領(lǐng)導者的數據。該中心發(fā)現，“共情與工作績(jì)效呈正相關(guān)。對于直接報告表現出更多共情心的經(jīng)理，從他們的上級那里得到的工作績(jì)效評價(jià)更高”。
培養：在IBM于2010年對全球的700名首席人力資源官(CHRO)進(jìn)行的一次問(wèn)卷調查中，研咳嗽狽⑾鄭組織未來(lái)面臨的最為關(guān)鍵的一個(gè)議題，就是培養未來(lái)領(lǐng)導者的能力。其核心在于，培養領(lǐng)導力屬性與識別團隊中既有的人才有關(guān)。你個(gè)人和你的團隊都有哪些強項?這也是評估個(gè)人與團隊之間的人才差距的能力，確保你能夠積極填補能力上的漏洞。作為一名領(lǐng)導者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，并采取必要步驟培養手下，便是其中的一項關(guān)鍵所在。若要成為一名具有培養能力的領(lǐng)導者，你必須持續留意著(zhù)能夠在各方面提升團隊的機會(huì )。
溝通：若要成為一名具有溝通能力的領(lǐng)導者，我們應該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲(Gene Kranz)的事跡，他曾在美國宇航局(NASA)任職數十年，直到1994年退休。他是個(gè)十分機靈的人，能夠在說(shuō)服他人、清晰表達和解釋的同時(shí)，傾聽(tīng)他人講話(huà)，展現同情，表達自己的感受。有太多的領(lǐng)導力相關(guān)書(shū)籍都斷定，溝通行為意味著(zhù)開(kāi)放、透明和一致性。這些特質(zhì)固然都是擁有溝通能力的關(guān)鍵素質(zhì)所在，但是，一名領(lǐng)導者還必須是具有說(shuō)服力、感性、率直，并且是一名真正的傾聽(tīng)者。在美國宇航局度過(guò)的幾十年里，克蘭茲充分運用了一種既耿直又善良的領(lǐng)導方式。他是能夠充分理解溝通屬性的領(lǐng)導者的完美代表。 這些養成屬性推動(dòng)著(zhù)領(lǐng)導者與其團隊之間的關(guān)系建設和理解，無(wú)論其團隊規模大小。這些養成屬性提供著(zhù)養分和基礎，幫助一棵樹(shù)苗不斷成長(cháng)和達到新的高度，就像謝爾曼將軍樹(shù)那樣。缺少這些屬性的話(huà)，必然會(huì )導致發(fā)育不良，領(lǐng)導模式的表現即使未及失職，也是平庸無(wú)能的。養成屬性讓領(lǐng)導者具有人性，讓整個(gè)組織具有合作精神。
但愿那些領(lǐng)導力培養項目能夠在培訓第一天的一大早就先展示謝爾曼將軍的照片，以這種方式提升領(lǐng)導力屬性及行為。也但愿那些企業(yè)高管們能夠開(kāi)始意識到，領(lǐng)導力可以被當作是一棵樹(shù)來(lái)看待。如果一名領(lǐng)導者開(kāi)始“養成”、“身為”和“超越”，我堅信世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì )與DDI所披露的那些數字將會(huì )出現穩定的增長(cháng)。又及：查看“樹(shù)干”(“身為”領(lǐng)導力屬性)和“枝葉”(“超越”領(lǐng)導力屬性)相關(guān)內容，完整了解我們的整個(gè)隱喻。
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