領(lǐng)導力的培養提升
今天我們談領(lǐng)導力，已經(jīng)不僅僅局限于今時(shí)今日的領(lǐng)導，誰(shuí)有決勝于千里的目光，誰(shuí)就能把握時(shí)代方向，做大、做強自己的事業(yè)。那么如何才能培養自己的未來(lái)領(lǐng)導力呢？以下是小編幫大家整理的領(lǐng)導力的培養，供大家參考借鑒。
領(lǐng)導力的培養提升 1
領(lǐng)導力是一系列行為的組合，這些行為能夠激勵人們跟隨領(lǐng)導去要去的地方，不是簡(jiǎn)單的服從，美國前國務(wù)卿基辛格博士曾指出：領(lǐng)導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領(lǐng)他們去還沒(méi)有去過(guò)的地方。
一、領(lǐng)導力模型
領(lǐng)導力模型具體包括以下六種能力：(1)學(xué)習力，這構成了領(lǐng)導者超速的成長(cháng)能力，是領(lǐng)導者自身提高的關(guān)鍵路徑。學(xué)習力是學(xué)習動(dòng)力、學(xué)習毅力和學(xué)習能力三個(gè)要素組成，學(xué)習力是指一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織學(xué)習的動(dòng)力、毅力和能力的綜合體現。學(xué)習力可以把知識資源轉化為知識資本的能力。(2)決策力，這是領(lǐng)導者高瞻遠矚能力的體現，是領(lǐng)導者針對戰略實(shí)施中的各種問(wèn)題和突發(fā)事件而進(jìn)行快速和有效決策的能力，是實(shí)現組織目標所需要的必不可少的資源，有效的決策力對組織成敗至關(guān)重要。(3)組織力，這是領(lǐng)導者選賢任能的能力表現，選賢任能是每位領(lǐng)導者應具備的能力和素質(zhì)，干部能否選準用好，領(lǐng)導首當其責。只有領(lǐng)導者公平、公正，他所選出的人才才是德才兼備的好干部，才能有利于組織發(fā)展。(4)教導力，是領(lǐng)導者帶隊育人的能力，做一個(gè)領(lǐng)導者成為一名教員一個(gè)教導者很重要，如，領(lǐng)導者向他的員工宣揚企業(yè)的價(jià)值觀(guān)就是一個(gè)教導的過(guò)程。就像領(lǐng)導力大師本尼斯所指出的，從根本上說(shuō)，領(lǐng)導力就是領(lǐng)導者改變另一個(gè)人的觀(guān)念和心態(tài)的能力。從這個(gè)意義上看，偉大的領(lǐng)導者同時(shí)都是偉大的教導者、偉大的師者，是組織當中“傳道、授業(yè)、解惑“之人。(5)執行力，表現為領(lǐng)導者的超常的績(jì)效，是貫徹組織戰略意圖，完成組織預定目標的操作能力。執行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能幫助組織在任何情況下建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。(6)感召力，表現為領(lǐng)導人的人心所向的能力，是最本色的領(lǐng)導能力，一個(gè)人如果沒(méi)有堅定的信念、崇高的使命感、令人肅然起敬的道德修養、充沛的激情、寬厚的知識面、超人的能力和獨特的個(gè)人形象，他就只能成為一個(gè)管理者而不能修煉為一個(gè)領(lǐng)導者，因此，感召力是領(lǐng)導力中最為關(guān)鍵的，是處于頂層的核心領(lǐng)導力。
二、領(lǐng)導力培養提升途徑
從領(lǐng)導力模型入手，可以從以下幾個(gè)途徑培養提升領(lǐng)導者領(lǐng)導力。
1.通過(guò)學(xué)習提升自身的素質(zhì)
領(lǐng)導者自身的素質(zhì)是領(lǐng)導力的基礎，要提高素質(zhì)領(lǐng)導者自身的學(xué)習是關(guān)鍵。通過(guò)學(xué)習力三要素看，學(xué)習動(dòng)力自覺(jué)的內在驅動(dòng)力，主要包括學(xué)習需要、學(xué)習情感和學(xué)習興趣;學(xué)習毅力，即學(xué)習意志，是自覺(jué)地確定學(xué)習目標并支配其行為克服困難實(shí)現預定學(xué)習目標的狀態(tài)，它是學(xué)習行為的保持因素，在學(xué)習力中是一個(gè)不可或缺的要素。學(xué)習能力，是由學(xué)習動(dòng)力，學(xué)習毅力直接驅動(dòng)而產(chǎn)生的接受新知識、新信息并用所接受的`知識和信息分析問(wèn)題、認識問(wèn)題、解決問(wèn)題的智力，主要包括感知力、記憶力、思維力、想象力等。相對于學(xué)習而言，它是基礎性智力，是產(chǎn)生學(xué)習力的基礎因素。作為領(lǐng)導者首先要具有學(xué)習動(dòng)力，培養學(xué)習的興趣和熱情。并堅持持之以恒地學(xué)習，不放松，不懈怠，在繁忙的工作中利用點(diǎn)滴時(shí)間看書(shū)學(xué)習。在接受新知識的基礎上，反復思考，吸收利用�！皩W(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆”，所以，學(xué)習思考，思考再學(xué)習是一個(gè)反復循環(huán)的過(guò)程，但是這個(gè)過(guò)程不是簡(jiǎn)單的重復，而是不斷循環(huán)上升的，螺旋發(fā)展的。
2.科學(xué)決策提高決策力
決策是一個(gè)領(lǐng)導者每天工作中最重要的部分，管理學(xué)上有一句名言：一個(gè)錯誤的決策100個(gè)行動(dòng)都無(wú)法挽救，可見(jiàn)決策的重要性。領(lǐng)導者要提高決策力，首先，領(lǐng)導者要具有決策力的意識。這是加強決策力的首要前提，如果一個(gè)領(lǐng)導者都沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)決策的意識，那決策方法、程序等等問(wèn)題都無(wú)從談起。在目前缺乏決策制度約束的情況下，領(lǐng)導者的科學(xué)決策意識更多地來(lái)源于“道德”層面的對將要做出決策的負責態(tài)度，即領(lǐng)導者必須首先具有責任倫理意識才能做好科學(xué)決策。其次，領(lǐng)導者要具備決策力的思維。決策力要求領(lǐng)導者具有全局思維、戰略思維和創(chuàng )新思維能力�！安恢\萬(wàn)世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域�！睕Q策是一個(gè)系統工程，必須全面考慮決策執行所處的環(huán)境和條件，而且隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，決策面臨的新情況新問(wèn)題層出不窮，變化迅速。這些要求領(lǐng)導者做到全局之謀，萬(wàn)世之謀。此外，決策力還取決于領(lǐng)導者自身的創(chuàng )新思維能力�，F代社會(huì )敢于打破舊的思維模式，創(chuàng )新是非常重要的。管理大師德魯克談到過(guò)創(chuàng )新的問(wèn)題，對企業(yè)來(lái)講，要么創(chuàng )新要么死亡。全局思維、戰略思維和創(chuàng )新思維，三者相互滲透和影響，是領(lǐng)導者提升決策力的關(guān)鍵。第三，領(lǐng)導者要不斷提高知識和膽識。決策力與領(lǐng)導者的知識與膽識密切相關(guān)系。知識主要是智力因素，智力一般包括個(gè)體的觀(guān)察力、記憶力、思維能力、想象能力等綜合能力。膽識主要包括自覺(jué)性、耐壓性、決斷魄力、自制力、氣質(zhì)、性格等。要提高領(lǐng)導者的知識和膽識，需要從知識和膽識入手，一個(gè)決策者必須具備的特征，應該包括敢于擔當風(fēng)險的責任心;理性的思維能力;健康的情緒和高尚的情操;敏銳的預測能力和機智的判斷能力;廣博的知識和豐富的經(jīng)驗等等，培養領(lǐng)導者的這些特質(zhì)才利于決策力的提高。
3.選賢任能提高組織力
古人云“一流之人，能識一流之善;二流之人，能識二流之美;盡有諸流，則亦能兼達眾才�！毙∑酵疽苍�(jīng)指出“選賢任能是一場(chǎng)革命”，可見(jiàn)，為政之要，惟在得人，古往今來(lái)，有遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導者，都深知選賢任能是領(lǐng)導者的第一要務(wù)。領(lǐng)導者選拔人才，能否選準用好，領(lǐng)導首當其責，因此，他需要了解熟悉每位人選的德與才，并且在人才任用上有組織考察和監督的權力。首先，“德”是選人用人的首要標準，要看清人選是否思想品德高山，公正廉明，有責任感。其次，選人用人還要看其是否具有“才”。要看人選是否具有專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，是否具有干事的能力，是否有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗的積累。最后，選人用人還要看其能否有排憂(yōu)解難的能力，能否處理工作中的困難和矛盾。不論是在工作中還是生活中，我們都會(huì )遇到多多少少的矛盾和困難，考察一個(gè)人選，不僅要看其平時(shí)工作中的表現，更要看解決難題的本領(lǐng)，是迎著(zhù)困難上，還是畏縮恐懼;是有思路、有辦法，還是束手無(wú)策;是改革創(chuàng )新、勇于探索，千方百計破解難題，還是因循守舊、積累矛盾。這些種種的現象，都能夠考察一個(gè)人的勝任能力。
4.帶隊育人提高教導力
對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，帶隊育人的教導有利于提升組織成員的競爭能力和勝任能力。首先，教導要將外在的學(xué)習要求轉化為學(xué)習者內在的學(xué)習需求，信息社會(huì )的要求是組織成員要不斷學(xué)習，提高自身素質(zhì)和技能，這就要激發(fā)學(xué)習者內在的學(xué)習需求，這是領(lǐng)導者教導力的基礎。其次，將外在的知識、理念與技能轉化為學(xué)習者內在的素質(zhì)能力，這可以通過(guò)業(yè)務(wù)等各種培訓實(shí)現，這是一個(gè)從外界接收，再自己消化，轉化為學(xué)習者自身的東西的過(guò)程。最后，將內在的素質(zhì)能力轉化為外在的行為，這是教導的最終結果。學(xué)了，就要用，成功教導，實(shí)現組織和員工的共贏(yíng)、共同成長(cháng)。
5.以身作則提高執行力
執行力就是把想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結果的能力。無(wú)論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，如果沒(méi)有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒(méi)有執行力就沒(méi)有成功，執行才是硬道理。提高執行力，需要各級領(lǐng)導者起到“領(lǐng)路人”的作用�！邦I(lǐng)導”的職責無(wú)非兩條，一個(gè)是“領(lǐng)”，一個(gè)是“導”。所謂“領(lǐng)”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發(fā)揮領(lǐng)導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領(lǐng)”的基礎上，把握方向和大局，及時(shí)解決遇到的各種矛盾和問(wèn)題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導組織朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。因此，執行力的提高需要領(lǐng)導者做好“領(lǐng)”的工作。
6.人心所向提升感召力
這需要領(lǐng)導者從以下幾個(gè)方面提升：具有堅定的信念和崇高的理想;具有高尚的人格和高度的自信;具有代表一個(gè)群體、組織、民族、國家或全人類(lèi)的倫理價(jià)值觀(guān)和臻于完善的修養;具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷;不滿(mǎn)足于現狀，樂(lè )于挑戰，對所從事的事業(yè)充滿(mǎn)激情。
領(lǐng)導力的培養提升 2
一、筑基：先搞懂 “領(lǐng)導力不是什么”，再建立正確認知
1. 破除三大認知誤區
誤區 1：領(lǐng)導力 =“權力”
錯把 “職位賦予的管理權”（如安排任務(wù)、審批權限）當作領(lǐng)導力，導致團隊 “口服心不服”。真正的領(lǐng)導力是 “非職權影響力”—— 如華為任正非 “華為的冬天” 演講中，以危機意識凝聚全員，靠的是遠見(jiàn)而非職位權威。
誤區 2：領(lǐng)導力 =“個(gè)人能力強”
技術(shù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售冠軍晉升管理崗后，仍沉迷 “自己做事”，忽視團隊賦能，導致 “累壞自己、拖垮團隊”。領(lǐng)導力的核心是 “通過(guò)他人完成目標”，而非個(gè)人單打獨斗。
誤區 3：領(lǐng)導力 =“會(huì )演講、善交際”
把 “外向、能說(shuō)” 等同于領(lǐng)導力，忽視 “傾聽(tīng)、共情、決策” 等關(guān)鍵能力。如內向的比爾蓋茨，靠清晰的戰略判斷與對技術(shù)趨勢的把控，帶領(lǐng)微軟成長(cháng)為巨頭，證明領(lǐng)導力風(fēng)格無(wú)固定模板。
2. 建立領(lǐng)導力的核心認知：“三維價(jià)值模型”
目標維度：明確 “帶團隊去哪里”—— 不僅是完成 KPI，更要讓團隊理解目標背后的意義（如 “我們做這款產(chǎn)品，是為解決用戶(hù) XX 痛點(diǎn)”），激發(fā)內在動(dòng)力；
人維度：關(guān)注 “團隊成員成長(cháng)”—— 識別每個(gè)人的優(yōu)勢（如 A 擅長(cháng)創(chuàng )新、B 擅長(cháng)執行），分配匹配任務(wù)，提供學(xué)習機會(huì )，讓成員在工作中獲得成就感；
信任維度：打造 “安全的團隊氛圍”—— 承認自己的錯誤（如 “這個(gè)決策我考慮不周，大家提提改進(jìn)建議”），不搶團隊功勞（如 “這個(gè)項目成功，主要是 XX 負責的技術(shù)突破和 XX 的客戶(hù)協(xié)調”），積累信任資本。
二、鍛造：四大核心能力，撐起領(lǐng)導力骨架
1. 目標拆解與落地能力：讓 “大目標” 變 “可執行”
工具 1：OKR 拆解法
把年度目標（O）拆解為季度關(guān)鍵成果（KR），再分解為團隊成員的月度任務(wù)。例如 “Q3 銷(xiāo)售額提升 30%”（O），可拆解為 KR1 “新客戶(hù)開(kāi)發(fā) 20 家”、KR2“老客戶(hù)復購率提升 25%”，再分配給銷(xiāo)售 A 負責新客戶(hù)、銷(xiāo)售 B 負責老客戶(hù)，明確 “誰(shuí)在什么時(shí)間做什么”。
關(guān)鍵動(dòng)作：每周同步進(jìn)度，對滯后的任務(wù)及時(shí)調整（如 “老客戶(hù)復購率只提升 10%，我們分析下是優(yōu)惠力度不夠，還是服務(wù)沒(méi)跟上”），避免目標 “喊口號”。
2. 溝通與傾聽(tīng)能力：打通團隊 “信息壁壘”
溝通技巧：“先說(shuō)結論 + 再講理由 + 最后給方案”
避免模糊表達（如 “這個(gè)方案有點(diǎn)問(wèn)題”），改為精準溝通（如 “這個(gè)方案可能無(wú)法按時(shí)落地，因為供應鏈那邊反饋原材料要延遲 1 周，我建議先調整采購渠道，備選有 A 和 B 兩家”），減少團隊猜測成本。
傾聽(tīng)技巧：“3 步反饋法”
成員匯報時(shí)，先復述核心內容（“你剛才說(shuō)的是，客戶(hù)希望我們把交付時(shí)間提前 3 天，對嗎？”），再確認需求（“你需要我協(xié)調生產(chǎn)部門(mén)優(yōu)先排期，還是提供備選方案給客戶(hù)？”），最后給予支持（“需要的話(huà)，我可以和生產(chǎn)總監溝通”），讓成員感受到被重視。
3. 沖突解決能力：把 “矛盾” 變 “團隊成長(cháng)機會(huì )”
場(chǎng)景 1：成員意見(jiàn)分歧（如 A 想做創(chuàng )新方案，B 想做穩妥方案）
處理步驟：① 讓雙方分別闡述理由（“A 你說(shuō)說(shuō)創(chuàng )新方案的優(yōu)勢，B 你說(shuō)說(shuō)穩妥方案的考慮”）；② 引導尋找共同點(diǎn)（“你們都是為了讓方案既有效又可控，對嗎？”）；③ 折中方案（“我們可以先做小范圍測試創(chuàng )新方案，同時(shí)準備穩妥方案備用，根據測試結果調整”）；
場(chǎng)景 2：成員抱怨任務(wù)不合理（如 “這個(gè)任務(wù)太難了，我做不了”）
處理步驟：① 共情（“這個(gè)任務(wù)確實(shí)有挑戰，你覺(jué)得難在哪個(gè)環(huán)節？”）；② 拆解任務(wù)（“我們把任務(wù)拆成 3 步，第一步先做 XX，需要我幫你對接 XX 資源嗎？”）；③ 給予信心（“上次你負責的 XX 任務(wù)，也是從難到易逐步突破的，這次肯定也可以”），避免直接否定（如 “這點(diǎn)事都做不了，你還能干什么”）。
4. 激勵與賦能能力：讓團隊 “主動(dòng)往前跑”
激勵方式：“物質(zhì) + 精神” 雙驅動(dòng)
物質(zhì)激勵：及時(shí)兌現獎勵（如 “這個(gè)項目提前完成，按照約定，團隊獎金翻倍，另外給核心成員申請了晉升加分”），避免 “畫(huà)餅”；
精神激勵：公開(kāi)認可（如部門(mén)會(huì )議上 “XX 這次主動(dòng)加班 3 天，解決了客戶(hù)的緊急問(wèn)題，這種責任心值得大家學(xué)習”）、賦予自主權（如 “這個(gè)活動(dòng)的策劃，你可以按照自己的想法來(lái)，需要支持隨時(shí)找我”）。
賦能方式：“授人以漁”
針對成員短板提供培訓（如 “你覺(jué)得數據分析能力需要提升，下周有個(gè) Excel 進(jìn)階培訓，我幫你報了名”），或安排導師帶教（如 “讓擅長(cháng)數據分析的 C 帶你做一次客戶(hù)數據復盤(pán)，你多跟他請教”），幫成員提升能力，而非直接替他做事。
三、實(shí)踐：從 “管理小事” 開(kāi)始，積累領(lǐng)導力經(jīng)驗
1. 新手管理者：從 “管好自己” 到 “帶好小團隊”
第 1 個(gè)月：熟悉團隊
與每個(gè)成員做 1 對 1 溝通，了解 “他的職業(yè)目標（如想提升管理能力，還是技術(shù)深度）”“當前工作難點(diǎn)”“需要什么支持”，記錄成 “團隊成員檔案”，避免 “不了解人就瞎分配任務(wù)”；
第 3 個(gè)月：落地小改進(jìn)
從團隊痛點(diǎn)入手（如 “每次匯報都要花 2 小時(shí)整理數據”），推動(dòng)小優(yōu)化（如引入自動(dòng)化報表工具），讓團隊看到 “跟著(zhù)你能提高效率”，建立初步信任。
2. 中層管理者：從 “帶團隊” 到 “搭體系”
搭建 “人才梯隊”
識別團隊中的潛力成員（如 “A 做項目時(shí)總能提出創(chuàng )新想法”），給他們壓擔子（如讓 A 牽頭負責小項目），同時(shí)培養 “替補隊員”（如讓 B 跟著(zhù) A 學(xué)習，萬(wàn)一 A 離職，B 能快速接手），避免團隊 “缺了誰(shuí)就轉不動(dòng)”；
建立 “溝通機制”
固定 “周例會(huì )（同步進(jìn)度）+ 月復盤(pán)（總結經(jīng)驗）+ 季度戰略會(huì )（對齊方向）”，讓團隊信息透明，減少 “各自為戰”。例如某互聯(lián)網(wǎng)公司中層，通過(guò)月度復盤(pán)會(huì )，把 “客戶(hù)投訴多” 的問(wèn)題拆解為 “產(chǎn)品 bug”“客服響應慢”，分配給技術(shù)和客服團隊解決，季度投訴率下降 40%。
3. 高層管理者：從 “搭體系” 到 “定戰略”
關(guān)注 “行業(yè)趨勢”
定期參加行業(yè)會(huì )議、閱讀報告（如 3C 行業(yè)關(guān)注 “AI 對產(chǎn)品的影響”），帶領(lǐng)團隊做 “未來(lái) 3 年的`戰略規劃”，避免 “只看眼前，錯失機會(huì )”；
平衡 “短期業(yè)績(jì)” 與 “長(cháng)期成長(cháng)”
不只為了短期 KPI 壓縮研發(fā)、培訓投入（如 “這個(gè)季度先不做新品研發(fā)，全力沖銷(xiāo)量”），而是合理分配資源（如 “70% 資源沖銷(xiāo)量，30% 資源投入新品研發(fā)”），確保團隊可持續發(fā)展。
四、迭代：持續反思與學(xué)習，避免 “領(lǐng)導力天花板”
1. 定期反思：用 “復盤(pán)日記” 找不足
模板：“3 個(gè)問(wèn)題”
每天花 10 分鐘記錄：① 今天我做的哪件事對團隊有幫助？② 哪件事處理得不好（如 “成員提建議時(shí)，我打斷了他”）？③ 明天怎么改進(jìn)（如 “下次先聽(tīng)成員說(shuō)完，再發(fā)表意見(jiàn)”）？
關(guān)鍵：不回避錯誤
如 “這個(gè)項目失敗，是因為我沒(méi)提前調研客戶(hù)需求”，不要找借口（如 “客戶(hù)需求變太快”），而是分析 “下次怎么避免（如提前和客戶(hù)簽需求確認書(shū)）”，在反思中成長(cháng)。
2. 向外學(xué)習：從 “標桿” 和 “書(shū)籍” 中找方法
學(xué)習標桿：觀(guān)察優(yōu)秀領(lǐng)導者的做法
如你的上級在處理危機時(shí)（如 “產(chǎn)品出 bug，客戶(hù)要退款”），他是如何溝通（“先安撫客戶(hù)，再快速給出解決方案”）、如何分配任務(wù)（“技術(shù)部 24 小時(shí)內修復，客服部跟進(jìn)客戶(hù)補償”），記錄下來(lái)，結合自己的團隊調整應用；
必讀書(shū)籍推薦
《領(lǐng)導力梯隊》：了解從基層管理者到 CEO 的能力要求，明確自己的提升方向；
《高效能人士的七個(gè)習慣》：掌握 “積極主動(dòng)”“以終為始” 等底層思維，夯實(shí)領(lǐng)導力基礎；
《首先，打破一切常規》：學(xué)習如何識別和發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢，而非盯著(zhù)缺點(diǎn)。
3. 接受反饋：從 “他人視角” 補全自己
主動(dòng)求反饋：每季度找團隊成員、上級、跨部門(mén)同事做 360 度反饋，問(wèn) “你覺(jué)得我在 XX 方面（如溝通、決策）需要改進(jìn)什么”，例如 “我做決策時(shí)是不是太猶豫，導致項目推進(jìn)慢了”；
不抵觸負面反饋：聽(tīng)到 “你有時(shí)候太強勢，不聽(tīng)大家意見(jiàn)”，不要反駁（如 “我那是為了提高效率”），而是思考 “哪些場(chǎng)景下我會(huì )強勢，下次怎么調整（如重大決策前先開(kāi)討論會(huì )）”。
結語(yǔ)：領(lǐng)導力不是 “天生的”，而是 “練出來(lái)的”
沒(méi)有人生來(lái)就是領(lǐng)導者，從第一次帶領(lǐng) 3 人小組完成項目，到管理百人團隊推動(dòng)戰略落地，每一次解決問(wèn)題、每一次賦能成員、每一次反思改進(jìn)，都是在積累領(lǐng)導力。關(guān)鍵是從現在開(kāi)始，把學(xué)到的方法用到實(shí)際工作中 —— 哪怕今天只做好 “認真傾聽(tīng)成員的一個(gè)建議”，也是領(lǐng)導力提升的第一步。
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