為何說(shuō)客戶(hù)價(jià)值是客戶(hù)關(guān)系管理的核心？

　　客戶(hù)價(jià)值是客戶(hù)關(guān)系管理的核心，為什么呢?相信本文可以為大家解讀這個(gè)問(wèn)題。

　　近日，有些朋友向我咨詢(xún)企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理到底該做些什么內容以及該如何去做;銷(xiāo)售或利潤額貢獻大的客戶(hù)是否就一定是高價(jià)值客戶(hù);精細化管理是否就是指客戶(hù)劃分的更細致;客戶(hù)差異化是否就是指服務(wù)不同等等;甚至有朋友直接問(wèn)我客戶(hù)關(guān)系管理是否就是CRM。因本人實(shí)在才疏學(xué)淺，而且不同的企業(yè)也有其個(gè)性化的處理方式，所以很難給友人滿(mǎn)意答復，所以在此把客戶(hù)關(guān)系管理的經(jīng)驗與心得與大家分享，拋磚引玉，也免得一家之言落得見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林。

　　客戶(hù)關(guān)系管理到底該如何做?仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外在表現也就是和各種客戶(hù)打交道，不論是上游供應商還是下游的業(yè)務(wù)對象。但不同企業(yè)由于其生產(chǎn)模式、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)競爭態(tài)勢迥然不同，所以產(chǎn)品構成、渠道結構、客戶(hù)組成千差萬(wàn)別。而客戶(hù)關(guān)系管理究其本質(zhì)也無(wú)非是管理手段的一種，是要根據企業(yè)的個(gè)性化不斷地優(yōu)化調整其管理思路、落實(shí)成具體的手段和工具，而且由于企業(yè)生存狀態(tài)的不同，也難以用通用的管理模式去套用于不同企業(yè)，所以，不可能千人一面，但雖然無(wú)法拿出一個(gè)放之四海皆可的量化標準，但其中還是存在一些定性的分析方法和手段的。

　　受之魚(yú)不如授之以漁。因此有必要在這里把客戶(hù)關(guān)系管理的核心進(jìn)行討論。這里指的客戶(hù)，主要是指企業(yè)的下游客戶(hù)。而且，有必要強調，這里討論的客戶(hù)關(guān)系管理與市場(chǎng)上如火如荼的CRM軟件產(chǎn)品沒(méi)有任何關(guān)系，但他山之石，可以攻玉，企業(yè)可以根據客戶(hù)關(guān)系的核心來(lái)思考是否需要或怎樣尋找適合企業(yè)的管理軟件工具。

　　真正市場(chǎng)化的企業(yè)的生存離不開(kāi)客戶(hù)，不論其客戶(hù)表現為個(gè)人客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)還是政府客戶(hù)，離開(kāi)客戶(hù)企業(yè)也就變成無(wú)本之木，無(wú)源之水�？蛻�(hù)是企業(yè)利潤、效益的源泉，客戶(hù)關(guān)系的管理其實(shí)一直存在于企業(yè)，只不過(guò)隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的深入而逐漸認識其重要性進(jìn)而希望充分發(fā)揮其效用而已。類(lèi)如動(dòng)力飛行原理一直存在，而人類(lèi)只不過(guò)是認識到并且加以充分利用而已。

　　那么是不是意味所有企業(yè)都必須重視而且深化客戶(hù)關(guān)系的管理呢，不盡然，這需要考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的競爭態(tài)勢，盡管我們期望企業(yè)能夠意識到客戶(hù)關(guān)系的重要性并且能夠為社會(huì )生產(chǎn)力進(jìn)步提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但如果在供不應求的年代、或深度壟斷的企業(yè)，誰(shuí)還能希望企業(yè)能夠做得更多，誰(shuí)還會(huì )奢望企業(yè)能更好地分析客戶(hù)需求、滿(mǎn)足客戶(hù)的期望呢?

　　那么企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理到底關(guān)注哪些層面的問(wèn)題?企業(yè)管理千差萬(wàn)別，各種理論、方法、工具也是層出不窮，但是萬(wàn)變不離其宗，企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理核心就是兩個(gè)層面的問(wèn)題：客戶(hù)價(jià)值和生命周期。企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也就是圍繞這兩個(gè)層面的問(wèn)題而展開(kāi)。這兩個(gè)層面彼此交織，互相影響，個(gè)中差異需要在實(shí)際工作中仔細辨析，

　　正確理解客戶(hù)價(jià)值

　　這里存在很多常見(jiàn)誤區，如本文開(kāi)始所提到的：銷(xiāo)售業(yè)績(jì)高(銷(xiāo)售額或利潤)的客戶(hù)就是高價(jià)值客戶(hù);精細化管理就是將客戶(hù)劃分得更細;客戶(hù)差異化就是指服務(wù)不同等等。通過(guò)下文的系列介紹，也許會(huì )從中得到一些啟發(fā)，能夠正確地辨證地看這些問(wèn)題。

　　客戶(hù)價(jià)值即客戶(hù)對企業(yè)的價(jià)值貢獻度。這里的價(jià)值包括經(jīng)濟價(jià)值，也包括社會(huì )價(jià)值。但是，不同客戶(hù)的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們仔細觀(guān)察電信、廣告、金融、物流、民航、醫藥等等行業(yè)，會(huì )發(fā)現為企業(yè)做出較多貢獻(包括經(jīng)濟效益和社會(huì )效益)的客戶(hù)往往相對比較集中，這也符合我們經(jīng)常聽(tīng)到提到的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的二八原則。

　　因為客戶(hù)價(jià)值的差異性是客觀(guān)存在，而企業(yè)的資源又相對有限，因此，區分企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值并提供與之匹配的差異化的客戶(hù)策略，為高價(jià)值客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為普通客戶(hù)提供普通的標準的產(chǎn)品和服務(wù)，以達到有效配置企業(yè)資源的目的，也就是無(wú)可厚非、順理成章的選擇。

　　如何找到這些高價(jià)值客戶(hù)，找到后又怎樣更深層次分析、挖掘其價(jià)值，如影隨形般滿(mǎn)足客戶(hù)需求和心理期望，從而使高價(jià)值客戶(hù)保持較高的忠誠度?這需要從三個(gè)方面依次來(lái)籌劃：客戶(hù)價(jià)值的區分緯度;客戶(hù)價(jià)值等級的劃分標準;客戶(hù)策略。

　　確定客戶(hù)價(jià)值的區分緯度

　　我們知道，客戶(hù)對企業(yè)的影響是多緯度多層面的，如顯形的經(jīng)濟效益(銷(xiāo)售額、毛利或利潤等)、社會(huì )效益(如品牌、市場(chǎng)影響力等)，隱性的潛在效益(如渠道擴張、行業(yè)擴張、領(lǐng)域擴張、新品推廣)等，因此，首先要明確——企業(yè)關(guān)注的客戶(hù)價(jià)值需要考慮的是哪些緯度，即從哪些角度或關(guān)注點(diǎn)來(lái)評價(jià)客戶(hù)的價(jià)值。

　　企業(yè)考慮的緯度不同，也從一定程度上折射出企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)或發(fā)展跡象，這也一定是結合了企業(yè)的現狀和未來(lái)的戰略發(fā)展規劃。如果企業(yè)希望進(jìn)入新的領(lǐng)域或行業(yè)，就需要對該領(lǐng)域或行業(yè)的客戶(hù)不論在政策、策略、提供的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)等等方面都有所傾斜;如果企業(yè)的發(fā)展格局或戰略布局相對穩定，則關(guān)注的緯度可能更多是經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　但不論如何，企業(yè)如果希望能夠體現市場(chǎng)精細化的客戶(hù)運作，就必須要考慮區分客戶(hù)價(jià)值，而且一定是要融合了企業(yè)的戰略發(fā)展規劃，這樣，企業(yè)宏觀(guān)層面的戰略規劃、機制和策略與微觀(guān)層面的業(yè)務(wù)執行和操作是協(xié)調統一的，否則，必然發(fā)生上下制肘的情形。而且，當企業(yè)缺乏一個(gè)體系化的系統運營(yíng)，企業(yè)的決策者必然會(huì )缺乏清晰量化的判斷標準，為每一個(gè)看起來(lái)都比較重要的客戶(hù)陷入無(wú)休止的事務(wù)性工作的漩渦中而難以自拔。

　　如下圖所示，是世界非常著(zhù)名的化妝品集團A在中國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道的戰略規劃，以及基于規劃對客戶(hù)價(jià)值的區分緯度。

　　A集團的客戶(hù)主要是指全國各大分銷(xiāo)商。進(jìn)入中國市場(chǎng)初期時(shí)，A集團關(guān)注的核心是快速布局，主要指全國一線(xiàn)城市的渠道擴張，而客戶(hù)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)可以說(shuō)是非常弱化的考慮緯度,所以,凡是在當地擁有強大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的分銷(xiāo)商均為高價(jià)值客戶(hù);而A集團中期關(guān)注的核心則是營(yíng)銷(xiāo)體系的健全和規范，包括對中國市場(chǎng)分銷(xiāo)供應鏈的精耕細作，對全國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )逐漸統一和垂直控制;而A集團目前關(guān)注的則是分銷(xiāo)供應鏈的控制，包括對渠道的整合與深化。

　　A集團每個(gè)階段的戰略規劃和策略執行都相當明確，基于此對客戶(hù)的價(jià)值區分緯度、價(jià)值評估非常準確到位，主次分明!筆者因為有幸與A企業(yè)合作近兩年，也不禁為這世界百年名企高屋建瓴的謀劃和庖丁解牛般的運作手法所折服。

　　明確價(jià)值客戶(hù)的等級

　　當企業(yè)確定客戶(hù)價(jià)值的區分緯度后，只能說(shuō)有一個(gè)宏觀(guān)上的定性的思路，并不能實(shí)質(zhì)性明確指導企業(yè)對不同客戶(hù)所提供的營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)。這是因為：缺乏對客戶(hù)量化的標準，企業(yè)只是了解不同客戶(hù)的價(jià)值不同，但到底客戶(hù)的價(jià)值幾何并未明確，還需要進(jìn)一步細化價(jià)值客戶(hù)的等級。

　　客戶(hù)等級的劃分應該是結合多個(gè)緯度的綜合考慮，也就是我們上面剛剛談到的根據企業(yè)戰略發(fā)展規劃所確定的客戶(hù)價(jià)值區分緯度，但是區分緯度也盡量不要設置太多，因為某一段時(shí)期企業(yè)的聚焦應相對集中，如果面面俱到、事事周全反而弱化了企業(yè)應關(guān)注的重點(diǎn)。

　　客戶(hù)的等級數量也不要劃分得過(guò)多過(guò)細，遵循簡(jiǎn)單實(shí)用的原則。劃分過(guò)多過(guò)細必然造成提供的策略、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面無(wú)法體現明顯的差異化，造成實(shí)際操作過(guò)程中的繁瑣和處理流程的復雜，反而容易引起新的矛盾。

　　如下圖所示，是某廣告公司B所定義的價(jià)值客戶(hù)等級，簡(jiǎn)單扼要但又非常實(shí)用。B公司主要是為國內知名企業(yè)做平面及戶(hù)外廣告，對客戶(hù)尤其是大客戶(hù)的依賴(lài)性非常高。但是，長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)對所有客戶(hù)的服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)幾乎沒(méi)有什么差別，經(jīng)常出現大客戶(hù)服務(wù)不到位、小客戶(hù)的產(chǎn)品質(zhì)量又遠遠超值，資源投入無(wú)法合理分配。所以，雖然銷(xiāo)售額較高，但成本始終居高不下，企業(yè)發(fā)展出現瓶頸。

　　考慮到上述情況，對B企業(yè)的價(jià)值客戶(hù)等級劃分，則重點(diǎn)關(guān)注具體客戶(hù)的銷(xiāo)售額貢獻，因為其服務(wù)的客戶(hù)的信用程度相對較高，所以沒(méi)有考慮回款因素，因此，年銷(xiāo)售額在千萬(wàn)以上的客戶(hù)采用一票決定制，統統定義為A級客戶(hù)，也反映出企業(yè)對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的重視程度;而客戶(hù)的市場(chǎng)影響力，則主要考慮了行業(yè)、行業(yè)內的地位、大眾知名度等因素，經(jīng)過(guò)一定的權重分析和計算，定義出具體客戶(hù)的市場(chǎng)影響力分位值。從而，構建二維的客戶(hù)價(jià)值評估體系，非常清晰準確地劃分具體客戶(hù)的價(jià)值等級。

　　如果企業(yè)價(jià)值客戶(hù)的緯度是三維或三維以上，也有相應的方法進(jìn)行等級劃分，因為篇幅有限，不在這里詳述。

　　為不同等級的客戶(hù)定義相應策略

　　企業(yè)不能奢望讓所有客戶(hù)滿(mǎn)意，這是由企業(yè)贏(yíng)利的本質(zhì)所決定。企業(yè)資源有限，必須要把有限的資源進(jìn)行合理分配，達到最佳投入產(chǎn)出比。我們在前面之所以定義價(jià)值客戶(hù)的等級，其目的也就是將客戶(hù)細化分類(lèi)，找出其共性并提供與之相匹配的個(gè)性化的解決方案。

　　某高新技術(shù)企業(yè)C，以電子產(chǎn)品和元器件的生產(chǎn)及加工業(yè)務(wù)為主，在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)的生存環(huán)境面臨嚴重的威脅，缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，銷(xiāo)售額及利潤迅速下滑。

　　于是，C企業(yè)及時(shí)進(jìn)行調整，在保持技術(shù)領(lǐng)先的基礎上，大打服務(wù)牌，突出交貨期優(yōu)勢、加快產(chǎn)品推陳出新的速度等等，雖然市場(chǎng)有了一定的起色，但是很快又出現新的問(wèn)題：企業(yè)的成本投入過(guò)高，包括人力成本、物流成本、管理成本、外協(xié)及委外成本等。

　　痛定思痛，C企業(yè)及時(shí)調整客戶(hù)策略：提出客戶(hù)差異化、精細化的運作模式。首先對市場(chǎng)及客戶(hù)確定分類(lèi)標準(其劃分緯度主要考慮二級以上城市的市場(chǎng)占有率，華南、華東、華北的客戶(hù)等級普遍較高;當然也考慮了銷(xiāo)售業(yè)績(jì)緯度)，其次針對不同的價(jià)值客戶(hù)提供差異化的客戶(hù)策略。下圖為簡(jiǎn)單的示意，根據不同的價(jià)值客戶(hù)定義相應的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和服務(wù)策略。

　　C企業(yè)80%以上的利潤實(shí)際是由不到20%的客戶(hù)所創(chuàng )造，正因為如此，C企業(yè)能夠利用有限的資源緊緊抓住其重點(diǎn)客戶(hù)的需求，貼身式服務(wù)，一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　通過(guò)上面的討論，我們已經(jīng)能夠初步理解客戶(hù)價(jià)值的關(guān)鍵核心，對企業(yè)價(jià)值客戶(hù)的劃分也掌握一定的方向和方法。但是，需要說(shuō)明的是：不是所有的企業(yè)都能照搬這套方法;而且，這些方法在客戶(hù)的不同生命周期也需要靈活調整。而關(guān)于客戶(hù)的生命周期的討論我們將在以后展開(kāi)討論。也非常希望這些內容能給那些詢(xún)問(wèn)我的朋友一個(gè)說(shuō)得過(guò)去的交待。

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