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大客戶(hù)關(guān)系的管理
大客戶(hù)是企業(yè)具有戰略意義的客戶(hù)，對大客戶(hù)的管理是客戶(hù)關(guān)系管理的重心。下面小編為大家整理了關(guān)于大客戶(hù)關(guān)系管理的文章，一起來(lái)看看吧：
大客戶(hù)關(guān)系的管理 1
一、對客戶(hù)關(guān)系管理的界定
(一)客戶(hù)關(guān)系管理戰略�？蛻�(hù)關(guān)系管理是企業(yè)基于波特五種競爭力量模型，以買(mǎi)方需求(物質(zhì)的和心理的)為決策的出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行客戶(hù)識別和細分，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，以發(fā)展和保留同客戶(hù)的關(guān)系，進(jìn)而獲得長(cháng)期的客戶(hù)價(jià)值的一種競爭戰略�？蛻�(hù)關(guān)系管理戰略的實(shí)施可以達到差異化或市場(chǎng)集中的目的。
客戶(hù)關(guān)系管理是一種競爭戰略的原因還在于它涵蓋了技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、組織結構、工作流程、商業(yè)策略和企業(yè)文化。邁克爾波特曾指出:“戰略可以造就出好客戶(hù)，公司可以影響某些客戶(hù)的特征使之對自己有利――公司還可以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)以幫助某類(lèi)客戶(hù)節省資金和時(shí)間――制定戰略可以看作一種造就好客戶(hù)的方式�！边@就是客戶(hù)關(guān)系管理產(chǎn)生的戰略必然性。
(二)大客戶(hù)管理的重要地位。大客戶(hù)是市場(chǎng)上賣(mài)方認為具有戰略意義的客戶(hù)，大客戶(hù)管理是客戶(hù)關(guān)系管理戰略的重點(diǎn)，是為越來(lái)越多的企業(yè)采用的一種策略性的管理方法。隨著(zhù)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理戰略的實(shí)施，大客戶(hù)在其中的地位日益凸顯。大客戶(hù)管理在客戶(hù)關(guān)系管理戰略中處于主要地位是由于大客戶(hù)是企業(yè)盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長(cháng)、銷(xiāo)售和獲利來(lái)自20%的客戶(hù)(即我們熟知的二八原則)，即說(shuō)明了大客戶(hù)的作用。這就告訴我們，供應商(企業(yè))在客戶(hù)關(guān)系管理中對所有的客戶(hù)不能平均施力，一定要區分誰(shuí)是戰略性重點(diǎn)客戶(hù)，也就是大客戶(hù)。
什么是大客戶(hù)?目前，業(yè)界普遍認同的一種定義，是指對企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))需求頻率高、需求數量大、利潤率高，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)能產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵客戶(hù)。從某種意義上來(lái)講，考察和評判大客戶(hù)的重點(diǎn)，不是其一次購買(mǎi)的數量，而是其是否忠誠于企業(yè)的品牌。因為客戶(hù)忠誠度越高，雙方的關(guān)系就越緊密，對企業(yè)品牌的貢獻就越大。
二、如何通過(guò)大客戶(hù)管理贏(yíng)得競爭優(yōu)勢
(一)大客戶(hù)管理的管理模式。重點(diǎn)在于供應商在大客戶(hù)管理中建立一個(gè)高效的工作平臺，以實(shí)現與大客戶(hù)持久的雙贏(yíng)。這是大客戶(hù)管理的戰略管理能力及競爭優(yōu)勢。
(二)建立大客戶(hù)管理組織。按照帕累托“關(guān)鍵的少數，次要的多數”原理，建立大客戶(hù)管理組織的戰略意義就在于:增加供應商的收益，保持供應商的穩定發(fā)展;維系客戶(hù)的'忠誠度;利于供應商開(kāi)展系統化、規范化的管理。實(shí)際運作涉及供應商組織的各個(gè)層面，因此各職能部門(mén)均要樹(shù)立起以客戶(hù)為中心的理念，積極配合大客戶(hù)管理組織的工作。
(三)大客戶(hù)管理的業(yè)務(wù)流程重點(diǎn)事項。業(yè)務(wù)流程是管理模式的重要組成部分，直接關(guān)系到銷(xiāo)量和客情。
1、客戶(hù)管理戰略的制定:如分級管理等。
2、大客戶(hù)服務(wù)戰略的制定:服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值;降低服務(wù)成本。
3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。
4、員工招聘與選拔、培訓。
5、大客戶(hù)信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。
(四)大客戶(hù)管理的績(jì)效薪酬設計
1、通過(guò)大客戶(hù)管理團隊績(jì)效指標與績(jì)效考核，與企業(yè)的關(guān)鍵能力相連接，確保組織具有不斷提升的競爭力。
2、績(jì)效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學(xué)性原則、可行性原則、相互協(xié)調原則、適度性原則以及動(dòng)態(tài)適應性原則。
常見(jiàn)的考核指標有:①銷(xiāo)售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉率;④銷(xiāo)售增長(cháng)率;⑤銷(xiāo)售預測準確率;⑥客戶(hù)滿(mǎn)意度;⑦產(chǎn)品市場(chǎng)占有率;⑧新客戶(hù)獲得率;⑨客戶(hù)留住率;⑩訂單及時(shí)率/準確率。除此之外，還有業(yè)務(wù)人員考核表等。
績(jì)效與薪酬相匹配的常見(jiàn)模式有:①年薪制;②銷(xiāo)售提成制;③員工持股制。
三、我國企業(yè)大客戶(hù)管理的主要問(wèn)題及解決建議
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將大客戶(hù)作為自己最主要的渠道網(wǎng)絡(luò )，并在市場(chǎng)中取得了不俗的業(yè)績(jì)。但與此同時(shí)也有一些供應商在大客戶(hù)管理中遭遇尷尬處境，暴露出一些問(wèn)題:
(一)對大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)行為與企業(yè)戰略脫節。究其原因，關(guān)鍵在于很多企業(yè)的大客戶(hù)管理僅僅停留在營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)行為上，沒(méi)有上升到企業(yè)戰略行為的高層面上來(lái)，更沒(méi)有將對大客戶(hù)管理的經(jīng)驗轉化為企業(yè)必備的戰略性營(yíng)銷(xiāo)管理能力。
那么，如何將大客戶(hù)管理理念轉化為大客戶(hù)管理能力呢?首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶(hù)管理的戰略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業(yè)上下達成共識，使大客戶(hù)管理戰略與企業(yè)文化相支持，提高大客戶(hù)管理的執行效果;第二，需要制定大客戶(hù)管理的愿景與戰略目標，并形成具有操作性的大客戶(hù)管理策略與行動(dòng)計劃;第三，大客戶(hù)不是獨立于整個(gè)企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)計劃之外的，要建立基于戰略的大客戶(hù)選擇標準，要制定具體的大客戶(hù)發(fā)展計劃，而且這種計劃要跟整個(gè)企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)發(fā)展計劃相匹配。
(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶(hù)管理要求組織與流程設計要以客戶(hù)為中心，以客戶(hù)來(lái)決定企業(yè)內部的組織結構與流程，建立客戶(hù)驅動(dòng)型組織。目前，國內許多企業(yè)的組織是金字塔式的職能結構，主要是以權利而不是客戶(hù)來(lái)驅動(dòng)組織的運行。而且，許多企業(yè)研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節，職能部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)各自為政，信息資源難以共享。大客戶(hù)管理的推行自然會(huì )遇到組織與流程的障礙。
要克服這些障礙，企業(yè)內部組織與流程體系需要做以下變革:第一，建立專(zhuān)業(yè)化的大客戶(hù)職能管理部門(mén)，為大客戶(hù)管理提供組織支撐;第二，建立基于客戶(hù)管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶(hù)支持小組，以迅速調集與配置企業(yè)資源，來(lái)滿(mǎn)足大客戶(hù)管理的需求;第三，要為大客戶(hù)重新整合現有的流程。建立面向客戶(hù)的而不是面向權利傳遞系統的流程，追求協(xié)同效率和效果最大化;第四，大客戶(hù)管理需要基于內外價(jià)值鏈的一體化運作，建立研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)統一于獲取、維持、深化客戶(hù)關(guān)系的主價(jià)值鏈，將大客戶(hù)需求轉化為內部業(yè)務(wù)責任。強化研、產(chǎn)、銷(xiāo)之間的關(guān)系，形成一體化運作，實(shí)現知識與信息的共享，通過(guò)并購重組或股權交易整合上下游資源，通過(guò)建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現外部?jì)r(jià)值鏈的協(xié)同。
(三)缺乏相應的人力資源。大客戶(hù)管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶(hù)的素質(zhì)與能力。大客戶(hù)經(jīng)理要扮演“工程師+銷(xiāo)售員+領(lǐng)導者”的角色。在很多時(shí)候，大客戶(hù)經(jīng)理角色模糊、職業(yè)化能力不足，這是目前國內企業(yè)推行大客戶(hù)管理的最大障礙。
企業(yè)要培養優(yōu)秀的大客戶(hù)經(jīng)理，應注意以下幾點(diǎn):第一，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶(hù)經(jīng)理，建立大客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)模型;第二，要為大客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯設計，依據其潛能和組織需求，有針對性地進(jìn)行培訓開(kāi)發(fā);第三，建立基于大客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效特點(diǎn)的業(yè)績(jì)評估體系;第四，對大客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行持續有效的激勵;第五，提升大客戶(hù)經(jīng)理在組織中的地位;第六，強化組織對大客戶(hù)經(jīng)理的控制，需要加強其對組織的認同感。
(四)大客戶(hù)管理信息化基礎薄弱，系統管理能力短缺。大客戶(hù)管理需要信息系統的支持，尤其是CRM信息系統的建立。大客戶(hù)管理對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)系統工程，首先它需要有一個(gè)相對確定的基于大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)計劃與預算系統;其次企業(yè)應建立基于客戶(hù)的內部溝通系統、知識管理與信息共享系統、業(yè)績(jì)衡量系統。如果沒(méi)有這些系統的支撐，企業(yè)的大客戶(hù)管理就會(huì )出現孤軍作戰的局面，無(wú)法形成整體面向大客戶(hù)的服務(wù)能力。
大客戶(hù)關(guān)系的管理 2
一、基礎層：大客戶(hù)分層與需求深度洞察
精準的客戶(hù)分層與需求洞察是大客戶(hù)管理的前提，需避免“一刀切”式服務(wù)，通過(guò)數據與調研明確客戶(hù)優(yōu)先級與核心訴求。
�。ㄒ唬┐罂蛻�(hù)分層：按“價(jià)值+潛力”劃分優(yōu)先級
采用“二維矩陣法”將大客戶(hù)分為四類(lèi)，匹配差異化資源投入：
核心價(jià)值客戶(hù)：當前營(yíng)收貢獻TOP10%+未來(lái)3年需求穩定（如長(cháng)期合作的行業(yè)龍頭企業(yè)）——配置專(zhuān)屬客戶(hù)經(jīng)理+定制化服務(wù)方案，每月1次面對面溝通；
高潛力客戶(hù)：當前營(yíng)收中等但行業(yè)增長(cháng)快（如新興領(lǐng)域的頭部企業(yè)）——指定專(zhuān)屬對接人+季度需求復盤(pán)，優(yōu)先提供新品試用、行業(yè)解決方案；
維持型客戶(hù)：當前營(yíng)收穩定但增長(cháng)空間有限（如傳統行業(yè)成熟企業(yè)）——標準化服務(wù)+半年1次回訪(fǎng)，重點(diǎn)保障服務(wù)質(zhì)量，減少流失風(fēng)險；
待優(yōu)化客戶(hù)：當前營(yíng)收較低但存在需求痛點(diǎn)（如轉型期企業(yè)）——先通過(guò)行業(yè)案例展示價(jià)值，再逐步推進(jìn)深度合作，避免過(guò)度資源浪費。
案例：某軟件企業(yè)將大客戶(hù)分為“戰略級（年付費500萬(wàn)+）、重點(diǎn)級（年付費100-500萬(wàn)）、基礎級（年付費50-100萬(wàn)）”，戰略級客戶(hù)由高管直接對接，重點(diǎn)級客戶(hù)配備2人服務(wù)小組（客戶(hù)經(jīng)理+技術(shù)支持），基礎級客戶(hù)由專(zhuān)屬顧問(wèn)負責，資源投入效率提升40%。
�。ǘ┬枨蠖床欤簭摹氨砻嫘枨蟆钡健半[性痛點(diǎn)”
大客戶(hù)需求往往包含“顯性業(yè)務(wù)需求”與“隱性組織/個(gè)人需求”，需通過(guò)多維度調研挖掘：
業(yè)務(wù)需求調研：通過(guò)“行業(yè)報告+企業(yè)財報+業(yè)務(wù)訪(fǎng)談”，明確客戶(hù)核心業(yè)務(wù)目標（如“降本30%”“提升市場(chǎng)份額20%”），結合自身產(chǎn)品/服務(wù)提供解決方案；
例：某物流企業(yè)大客戶(hù)提出“降低運輸成本”，調研后發(fā)現其隱性需求是“優(yōu)化區域配送路線(xiàn)+減少貨物損耗”，最終提供“智能路線(xiàn)規劃系統+全程溫控物流方案”，超出客戶(hù)預期。
組織需求挖掘：了解客戶(hù)內部決策鏈（如采購部關(guān)注成本、業(yè)務(wù)部關(guān)注效果、高管關(guān)注長(cháng)期價(jià)值），針對不同角色提供對應溝通材料（給采購部看成本對比表、給高管看行業(yè)價(jià)值報告）；
個(gè)人需求關(guān)注：客戶(hù)經(jīng)理需關(guān)注對接人職業(yè)發(fā)展訴求（如“提升項目管理能力”“獲得行業(yè)認可”），可邀請其參與行業(yè)峰會(huì )、分享成功案例，建立個(gè)人層面的信任聯(lián)結。
二、執行層：大客戶(hù)全生命周期維護策略
大客戶(hù)關(guān)系需經(jīng)歷“初步合作-穩定合作-深度綁定-價(jià)值共生”四個(gè)階段，每個(gè)階段需匹配差異化維護動(dòng)作，避免“重簽約、輕維護”。
�。ㄒ唬┏醪胶献髌冢ê灱s后3個(gè)月內）：建立信任，夯實(shí)基礎
核心目標是讓客戶(hù)感受到“選擇正確”，減少反悔風(fēng)險：
啟動(dòng)會(huì )儀式：聯(lián)合內部技術(shù)、服務(wù)團隊與客戶(hù)核心對接人召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )，明確合作目標、里程碑節點(diǎn)、雙方責任人，傳遞重視程度；
快速交付首單/首期服務(wù)：優(yōu)先保障首單交付質(zhì)量（如提前1-2天完成、安排專(zhuān)人培訓），讓客戶(hù)快速看到價(jià)值，例如某廣告公司為新大客戶(hù)提供“首月免費追加20%曝光量”，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升60%；
高頻溝通反饋：前1個(gè)月每周1次進(jìn)度同步，第2-3個(gè)月每?jì)芍?次問(wèn)題復盤(pán)，主動(dòng)收集反饋并快速響應（24小時(shí)內回復、48小時(shí)內解決）。
�。ǘ┓�定合作期（3個(gè)月-1年）：優(yōu)化服務(wù)，提升粘性
核心目標是從“交易關(guān)系”轉向“合作關(guān)系”，增加客戶(hù)依賴(lài)度：
定制化服務(wù)升級：根據客戶(hù)使用數據優(yōu)化方案，例如某SaaS企業(yè)發(fā)現大客戶(hù)高頻使用“數據分析模塊”，主動(dòng)升級該模塊功能并提供免費培訓；
定期價(jià)值復盤(pán)：每季度出具《客戶(hù)價(jià)值報告》，用數據展示合作成果（如“通過(guò)我們的`服務(wù)，您企業(yè)成本降低18%，效率提升25%”），強化客戶(hù)對合作價(jià)值的認知；
資源傾斜支持：為大客戶(hù)開(kāi)通“綠色服務(wù)通道”（如技術(shù)支持響應時(shí)間縮短至1小時(shí)內、優(yōu)先解決突發(fā)問(wèn)題），讓客戶(hù)感受到“專(zhuān)屬待遇”。
�。ㄈ┥疃冉壎ㄆ冢�1-3年）：挖掘需求，拓展合作
核心目標是從“單一合作”轉向“多維度合作”，提升客戶(hù)生命周期價(jià)值：
交叉銷(xiāo)售/upsell：基于客戶(hù)需求拓展合作領(lǐng)域，例如某咨詢(xún)公司從“戰略咨詢(xún)”拓展至“人才培訓+數字化轉型服務(wù)”，大客戶(hù)年合作金額從200萬(wàn)增至500萬(wàn)；
聯(lián)合創(chuàng )新/案例打造：邀請大客戶(hù)參與新品研發(fā)、行業(yè)解決方案共創(chuàng )，例如某硬件企業(yè)與行業(yè)龍頭大客戶(hù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)“定制化設備”，并共同發(fā)布行業(yè)案例，提升雙方行業(yè)影響力；
高層互動(dòng)常態(tài)化：每半年組織雙方高管會(huì )晤，探討行業(yè)趨勢、未來(lái)合作方向，建立企業(yè)層面的戰略共識，減少因對接人變動(dòng)導致的合作風(fēng)險。
�。ㄋ模﹥r(jià)值共生期（3年以上）：共創(chuàng )生態(tài)，長(cháng)期共贏(yíng)
核心目標是從“合作關(guān)系”轉向“戰略伙伴關(guān)系”，實(shí)現雙向價(jià)值增長(cháng)：
共建行業(yè)生態(tài)：與大客戶(hù)聯(lián)合舉辦行業(yè)論壇、發(fā)布白皮書(shū)，或共同投資上下游項目，例如某電商平臺與核心品牌大客戶(hù)共建“數字化供應鏈平臺”，雙方市場(chǎng)份額均提升15%；
共享資源與收益：針對長(cháng)期合作項目，可設計“收益分成”“成本共擔”模式，例如某軟件企業(yè)與大客戶(hù)合作開(kāi)發(fā)行業(yè)專(zhuān)用系統，約定按系統銷(xiāo)售額的10%分成，實(shí)現風(fēng)險共擔、利益共享；
客戶(hù)成功案例傳播：將大客戶(hù)合作成果打造成標桿案例，通過(guò)行業(yè)媒體、企業(yè)官網(wǎng)、展會(huì )等渠道傳播，幫助大客戶(hù)提升行業(yè)知名度，同時(shí)吸引更多同類(lèi)型客戶(hù)。
三、保障層：風(fēng)險防控與價(jià)值提升
大客戶(hù)管理中易出現“需求變更、對接人變動(dòng)、競品挖角”等風(fēng)險，需建立預警機制，同時(shí)通過(guò)持續賦能提升客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現雙向增長(cháng)。
�。ㄒ唬╋L(fēng)險防控：提前預警，快速應對
需求變更風(fēng)險：在合同中明確需求變更流程（如變更范圍、費用計算方式），每次變更需雙方書(shū)面確認，避免后續糾紛；
對接人變動(dòng)風(fēng)險：建立“多層級對接機制”（除專(zhuān)屬客戶(hù)經(jīng)理外，配備備選對接人+技術(shù)支持），對接人變動(dòng)時(shí)，24小時(shí)內完成交接，同時(shí)主動(dòng)拜訪(fǎng)新對接人，介紹合作進(jìn)展與價(jià)值；
競品挖角風(fēng)險：定期調研競品動(dòng)態(tài)（如競品給客戶(hù)的報價(jià)、優(yōu)惠政策），每月分析客戶(hù)合作數據（如使用頻率下降、付款延遲），發(fā)現異常及時(shí)介入，通過(guò)“增值服務(wù)+高層溝通”穩定客戶(hù)；
例：某大客戶(hù)因競品低價(jià)吸引計劃終止合作，企業(yè)迅速提供“免費升級服務(wù)+未來(lái)3年價(jià)格鎖定”，同時(shí)高管上門(mén)溝通行業(yè)趨勢，最終挽留客戶(hù)，避免年營(yíng)收損失300萬(wàn)。
�。ǘ﹥r(jià)值提升：賦能客戶(hù)，雙向增長(cháng)
行業(yè)知識賦能：定期為大客戶(hù)提供行業(yè)報告、政策解讀、案例分析（如每月發(fā)送《行業(yè)洞察月報》、每季度組織行業(yè)培訓），幫助客戶(hù)提升業(yè)務(wù)能力；
資源對接賦能：利用自身行業(yè)資源，為大客戶(hù)對接上下游合作伙伴（如為制造型大客戶(hù)對接優(yōu)質(zhì)供應商、為服務(wù)型大客戶(hù)對接潛在客戶(hù)），實(shí)現資源共享；
數字化工具賦能：為大客戶(hù)提供專(zhuān)屬數據看板、管理工具，幫助其實(shí)時(shí)監控合作效果、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，例如某營(yíng)銷(xiāo)公司為大客戶(hù)提供“廣告投放數據實(shí)時(shí)分析系統”，客戶(hù)決策效率提升50%。
總結：大客戶(hù)關(guān)系管理的核心邏輯
大客戶(hù)管理的本質(zhì)不是“討好客戶(hù)”，而是“以客戶(hù)價(jià)值為核心，通過(guò)精細化服務(wù)與深度綁定，實(shí)現雙方長(cháng)期共贏(yíng)”。其核心邏輯可概括為：
以分層為基礎：按價(jià)值與潛力分配資源，避免資源浪費；
以需求為導向：從表面需求挖到隱性痛點(diǎn)，提供超預期解決方案；
以生命周期為線(xiàn)索：不同階段匹配不同策略，逐步深化關(guān)系；
以風(fēng)險防控為保障：提前預警潛在風(fēng)險，確保合作穩定；
以?xún)r(jià)值共生為目標：通過(guò)賦能客戶(hù)實(shí)現雙向增長(cháng)，從“合作”走向“共贏(yíng)”。
通過(guò)構建“基礎層-執行層-保障層”的完整體系，企業(yè)可將大客戶(hù)從“營(yíng)收來(lái)源”轉化為“戰略伙伴”，實(shí)現長(cháng)期穩定的增長(cháng)，同時(shí)在行業(yè)中樹(shù)立標桿形象，形成核心競爭力。
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