如何對員工的績(jì)效管理

　　所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程。以下是小編精心準備的員工的績(jì)效管理，大家可以參考以下內容哦！

　　績(jì)效管理猶如“雞肋”？

　　實(shí)踐中，盡管管理者都承認績(jì)效管理的重要性，但運作起來(lái)，績(jì)效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績(jì)效管理無(wú)法體現企業(yè)戰略目標的價(jià)值；考核指標難以量化，結果也不準確、不科學(xué)；考核過(guò)程猶如走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法引起員工重視；考核結果的應用效果不佳，難以有效激勵和約束員工。

　　筆者通過(guò)對大量企業(yè)的調查分析發(fā)現，目前國內企業(yè)在績(jì)效管理上的困難主要源于：管理者對績(jì)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效實(shí)踐。在筆者看來(lái)，管理者只要把握住員工績(jì)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門(mén)績(jì)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業(yè)目標可以分解為部門(mén)目標；部門(mén)目標又可以分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務(wù)。企業(yè)通過(guò)合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個(gè)人目標計劃、順利履行其職責任務(wù)，企業(yè)目標和部門(mén)目標的實(shí)現便指日可待�？梢�(jiàn)，實(shí)現企業(yè)戰略、幫助員工發(fā)展，才是績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

　　管理內核

　　面向員工的績(jì)效考核，是對其工作業(yè)績(jì)（狹義理解為員工行為結果）實(shí)施科學(xué)評價(jià)，并為其發(fā)展提供相應基礎。這一過(guò)程主要包括4個(gè)環(huán)節：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應用考核結果。具體分述如下：

　　為什么 這個(gè)環(huán)節的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據組織、部門(mén)目標，確定每個(gè)崗位的計劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價(jià)值。

　　做什么 它需要管理者在崗位分析的基礎上，明確崗位職責任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）；并針對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設計出崗位任職員工工作行為記錄表。爾后如實(shí)記錄員工行為，為員工績(jì)效考核提供客觀(guān)依據。

　　做得怎么樣 這個(gè)環(huán)節需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，從工作目標和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績(jì)效考核標準。

　　如何應用考核結果 實(shí)際上，這是對員工進(jìn)行獎懲和實(shí)施績(jì)效咨詢(xún)、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節。管理者應根據員工績(jì)效考核結果，認真分析員工績(jì)效現狀，以及造成現狀的種種可能原因，在此基礎上，向員工提出提高績(jì)效和發(fā)展的建議。

　　員工績(jì)效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設計得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績(jì)效考核的成敗。

　　制度設計

　　管理者在給企業(yè)績(jì)效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現狀，也就是要摸清企業(yè)現實(shí)，并在設計績(jì)效管理制度時(shí)，尊重現實(shí)。在具體操作過(guò)程當中，管理者應考慮5個(gè)方面的情況：

　　·明確企業(yè)戰略與企業(yè)文化的現實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導向。

　　所有企業(yè)制度都是為實(shí)現企業(yè)戰略目標服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標指向，將有助于實(shí)現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實(shí)現的成就。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化現實(shí)及價(jià)值導向，無(wú)時(shí)無(wú)地都在影響著(zhù)人力資源管理制度的設計以及員工的行為表現。

　　·完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任關(guān)系。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層與執行層如果職責不清或者經(jīng)常出現越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是會(huì )讓員工覺(jué)得無(wú)所適從，以至相互推委責任，使得他們的責任感蕩然無(wú)存，甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。

　　·診斷企業(yè)管理現狀，摸清企業(yè)管理水平。

　　任何制度的設計都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會(huì )將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過(guò)程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴(lài)程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過(guò)程。

　　與決策層溝通，明確管理導向。

　　管理者制定的制度，如果沒(méi)有決策層的支持和引導，將會(huì )事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標與價(jià)值導向，對績(jì)效考核制度的最終成功實(shí)施十分重要。

　　了解員工整體素養水平。

　　水能載舟，亦能覆舟�？�(jì)效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著(zhù)十分關(guān)鍵的角色。制度設計者一定要以調查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等形式，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設計。

　　工具設計

　　工具設計是員工績(jì)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。它主要包括分解企業(yè)戰略目標及建立績(jì)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)、編制業(yè)績(jì)考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

　　分解企業(yè)戰略目標及建立績(jì)效契約。

　　企業(yè)逐層分解戰略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績(jì)效契約的過(guò)程。企業(yè)建立與員工間的績(jì)效契約的前提是：崗位績(jì)效目標明確；任職者具備勝任目標、任務(wù)的基本能力；通過(guò)會(huì )談等方式，主管與員工雙方認可績(jì)效目標，以及完成績(jì)效任務(wù)的行動(dòng)方案。

　　提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。

　　關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是指：在確定部門(mén)目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，能有效評價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jì)的一種結果。提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的方法主要有績(jì)效指標圖示法、問(wèn)卷調查法、個(gè)案研究法、訪(fǎng)談法、經(jīng)驗總結法和多元分析法等。

　　績(jì)效指標圖表法是將某類(lèi)人員的績(jì)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考核的績(jì)效指標。這種方法一般要將某類(lèi)人員的績(jì)效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

　　如對推銷(xiāo)員的績(jì)效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷(xiāo)員的績(jì)效指標用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上。

　　可以看出，對推銷(xiāo)員的績(jì)效進(jìn)行考核，管理者主要應考核以下5項指標：銷(xiāo)售額及其增長(cháng)率；銷(xiāo)售費用；不良績(jì)權比率；對客戶(hù)及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

　　編制業(yè)績(jì)考評標準。

　　績(jì)效考核標準如同衡量員工績(jì)效的一把尺子。業(yè)績(jì)考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績(jì)考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會(huì )存在區別。管理者通常應從崗位目標和崗位規范兩個(gè)層面，編制業(yè)績(jì)考評標準。

　　說(shuō)明了員工績(jì)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jì)效考核及管理就目標分解、行動(dòng)方案確認、過(guò)程關(guān)注及結果評估等來(lái)看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過(guò)程。這一系列溝通過(guò)程，對管理者而言，不僅是管理方式的調整，更是管理角色的重新定位和改變。

　　如何激勵員工提高工作績(jì)效

　　許多從事連鎖的老板認為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂(lè )，達致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢(qián)并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長(cháng)期推動(dòng)賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jì)的催化劑。

　　方法一：經(jīng)常認可

　　其實(shí)在導購完成業(yè)績(jì)指標時(shí)，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現認可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當然認可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價(jià)值將會(huì )減少，導購會(huì )變得輕浮自大，但如果使用恰當，其激勵的效果是相當顯著(zhù)的。如果認可是來(lái)自于更高一層的主管時(shí)，對導購的激勵作用會(huì )上升幾個(gè)等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導購，或是一次意外的與老總午餐的認可對話(huà)。

　　方法二：制造夢(mèng)想

　　其實(shí)絕大多數導購都有這樣一個(gè)普遍的想法“只要我頭上有個(gè)店長(cháng)，我就沒(méi)有上升的空間”，正因為他們沒(méi)有夢(mèng)想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過(guò)且過(guò)的行為。

　　在激勵導購的重要因素中，導購的職業(yè)生涯問(wèn)題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內部為員工設計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如果內部出現職缺時(shí)總是最先想到內部員工，將會(huì )給每一名導購傳遞積極的信號：我在這個(gè)公司是有發(fā)展的。人才總是會(huì )留在有前景的公司之中，當企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規劃，或者每當獲得一定的成就時(shí)，千萬(wàn)不要吝嗇宣傳給你的一線(xiàn)員工，“畫(huà)餅”有的時(shí)候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來(lái)夢(mèng)想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導購成長(cháng)為老板嗎?跟著(zhù)我好好干吧”。

　　方法三：榮譽(yù)與頭銜

　　常言道：樹(shù)要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導購能否感覺(jué)自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng )意一些，除了通常組織結構中的必要頭銜也可以增加一些臨時(shí)性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來(lái)激勵表現出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長(cháng)機制增加每個(gè)導購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動(dòng)力。

　　方法四：和諧團隊

　　環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個(gè)和諧積極向上的團隊，可以無(wú)形地推動(dòng)激勵每一個(gè)一線(xiàn)員工。創(chuàng )造團隊交流的機會(huì )，共同感悟，將團隊業(yè)績(jì)榮辱與個(gè)人榮辱對應起來(lái)，就可以創(chuàng )造一個(gè)以團隊為導向的一線(xiàn)隊伍。

　　此外，也可以將團隊活動(dòng)以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導購將自己視為團隊的一部分，當預算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會(huì )與團隊活動(dòng)可以增強凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會(huì )對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會(huì )、元旦前的野餐、重陽(yáng)節的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導購的生日聚餐等。這些美好的回憶會(huì )讓員工感受到團隊的溫馨以促進(jìn)團隊感情。

　　在工作中，盡量設定以團隊驅動(dòng)力為導向的目標。讓導購依賴(lài)團隊，也讓團隊信賴(lài)每一個(gè)導購。

　　方法五：安撫員工的家庭

　　現在商場(chǎng)活動(dòng)繁多，導購節假日加班頻率也日趨頻繁，然而當你的員工在為你創(chuàng )造節假日的高額銷(xiāo)售的同時(shí)，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場(chǎng)家庭夫妻爭吵的導火線(xiàn)，幫助導購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動(dòng)能，同時(shí)也能讓導購體會(huì )到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動(dòng)性。例如：每年給導購的家屬寫(xiě)一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪(fǎng)，告知其家屬導購日常優(yōu)異的表現，并送上些生活常用品等。

　　方法六：假期

　　為爭取一年里一兩天的假期，導購會(huì )像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現金的抉擇中，往往會(huì )選擇前者，而適當的假期又能幫助導購調整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當然在假期的設計竟可能與銷(xiāo)售高峰與旺季錯開(kāi)，以便將其對業(yè)績(jì)的損失控制在最小的范圍內。

　　方法七：額外的責任

　　在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責任的導購，可以賦予額外的責任。有的人以責任為榮，當賦予責任時(shí)，其會(huì )感覺(jué)到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會(huì )，讓她參與整個(gè)定貨抉擇的過(guò)程，這本身就是對于導購極大的肯定與激勵。

　　方法八：主題競賽

　　組織內部的主題競賽不僅可以促進(jìn)導購績(jì)效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來(lái)說(shuō)，可將各個(gè)大型節日促銷(xiāo)活動(dòng)作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標和非�？陀^(guān)的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導購的主觀(guān)能動(dòng)性。

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