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“客戶(hù)和市場(chǎng)”是企業(yè)的核心競爭力
本文論述了“客戶(hù)和市場(chǎng)”是企業(yè)的核心競爭力這一觀(guān)點(diǎn)，下面和小編一起來(lái)看看吧!
如今，眾多行業(yè)的上游活動(dòng)比如供貨、生產(chǎn)和物流已經(jīng)被商品化或外包了，這已經(jīng)是公開(kāi)的秘密了。而旨在減少顧客花費和風(fēng)險的下游活動(dòng)，正在成為價(jià)值創(chuàng )造的推動(dòng)力和競爭優(yōu)勢的來(lái)源。就拿買(mǎi)可樂(lè )來(lái)說(shuō)，在大超市或者倉儲店里，如果一位消費者購買(mǎi)一箱裝有24罐的可樂(lè )，單價(jià)大約為25美分。但如果在一個(gè)炎熱的夏天里，他正在公園中饑渴難耐，即使花上2美元從自動(dòng)售貨機里購買(mǎi)一罐冰鎮可樂(lè )，他也不覺(jué)得貴。這高達700%的溢價(jià)并不是因為購買(mǎi)了質(zhì)量更好或不同的產(chǎn)品，而是因為購買(mǎi)的便捷性。顧客看重的是：不用記著(zhù)要提前買(mǎi)上一箱可樂(lè )，拿出其中的一罐，再找個(gè)地方存放剩余的，還得一天到晚地拿著(zhù)那罐可樂(lè )，絞盡腦汁想著(zhù)怎么讓它在自己渴了的時(shí)候還和冰鎮的一樣。
現在“客戶(hù)和市場(chǎng)”是企業(yè)的核心競爭力
下游活動(dòng)，比如將產(chǎn)品投放到特定的消費環(huán)境中銷(xiāo)售，在消費者選擇品牌時(shí)起到的作用日益重要，而且也是培養客戶(hù)忠誠度的基礎。同時(shí)，下游活動(dòng)也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重點(diǎn)已經(jīng)轉向下游活動(dòng)。
在過(guò)去，工廠(chǎng)曾是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在，如今早已時(shí)過(guò)境遷，很多公司關(guān)閉了工廠(chǎng)，采用外包的形式進(jìn)行生產(chǎn)。不過(guò)，經(jīng)營(yíng)策略仍然受到工業(yè)革命魔掌的驅使。公司的經(jīng)營(yíng)仍然圍繞著(zhù)生產(chǎn)和產(chǎn)品進(jìn)行，以銷(xiāo)售量來(lái)衡量成敗，公司的希望完全寄托在生產(chǎn)銷(xiāo)售環(huán)節。與生產(chǎn)相關(guān)的活動(dòng)的目的都是為了實(shí)現產(chǎn)能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晉升。企業(yè)對如何生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品了如指掌，但問(wèn)題是，其他公司對此也一清二楚。
因此，引導商業(yè)策略方向的問(wèn)題不再是“我們還能生產(chǎn)什么別的產(chǎn)品?”而是“我們還能為客戶(hù)提供其他什么服務(wù)?”客戶(hù)和市場(chǎng)，而非工廠(chǎng)或產(chǎn)品，才是當今商業(yè)的核心，現在要求管理者重新考慮那些由來(lái)已久的策略。
首先，競爭優(yōu)勢的源頭和途徑現在位于公司的外部，而且這種優(yōu)勢具有累積性，會(huì )隨著(zhù)經(jīng)驗和知識的增長(cháng)與日俱增，并不會(huì )隨著(zhù)競爭對手的迎頭趕上日漸消失。
其次，競爭方式會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移發(fā)生改變。下游競爭已不再局限于生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品：公司的重心應該放在滿(mǎn)足客戶(hù)的需求上，找到與顧客購買(mǎi)標準一致的位置。對于市場(chǎng)如何看待自己的產(chǎn)品，選擇什么樣的競爭對手方面，公司具有發(fā)言權。
再次，目前市場(chǎng)的節奏和變化取決于客戶(hù)不斷變化的購買(mǎi)標準，而非取決于產(chǎn)品或技術(shù)的改進(jìn)。
在爭取上游競爭優(yōu)勢的過(guò)程中，各家公司競相獲取獨特的資產(chǎn)或能力，然后筑起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動(dòng)的保護程度就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。如果核心競爭力在于生產(chǎn)流程，參觀(guān)工廠(chǎng)就會(huì )受到嚴格控制。如果公司認為研發(fā)最為重要，實(shí)驗室周邊的安保措施一定會(huì )非常周密，同時(shí)還會(huì )有一個(gè)律師團隊致力于保護公司專(zhuān)利。如果公司非常重視人才，就會(huì )為員工提供時(shí)髦的辦公空間和豐盛的午餐，配備瑜伽教室和休息室，允許休假，實(shí)行彈性工作制。
相比之下，下游的競爭優(yōu)勢來(lái)自公司外部，來(lái)自與客戶(hù)、渠道合作伙伴及補充服務(wù)提供商的外部聯(lián)系，常體現在與顧客的互動(dòng)過(guò)程、市場(chǎng)信息和消費者行為上。
在品牌推廣領(lǐng)域有一個(gè)經(jīng)典的思維實(shí)驗：試問(wèn)如果可口可樂(lè )公司的實(shí)物資產(chǎn)一夜之間付之一炬，其融資及恢復運營(yíng)的能力是否會(huì )受到影響。大多數理性的商業(yè)人士給出的回答是，可口可樂(lè )的確需要一定的時(shí)間和精力來(lái)恢復元氣，但順利融資以便東山再起可能不會(huì )費吹灰之力�？煽诳蓸�(lè )很容易就能吸引那些尋求未來(lái)回報的投資者。
實(shí)驗的第二部分是，如果可口可樂(lè )公司遍布全球的70億顧客一夜之間患上選擇性失憶癥，忘記了可口可樂(lè )的品牌及相關(guān)信息，那么結果將會(huì )如何?顧客們多年以來(lái)養成的消費習慣將不復存在，口渴時(shí)不會(huì )想著(zhù)去買(mǎi)可口可樂(lè )。在這種情況下，大多數商業(yè)人士都同意，即使可口可樂(lè )的實(shí)物資產(chǎn)毫發(fā)未傷，想要募集資金重整河山也會(huì )非常困難。由此可見(jiàn)，喪失下游競爭力，即切斷消費者與品牌的聯(lián)系，要比喪失上游資產(chǎn)的后果更為嚴重。
在市場(chǎng)中建立和培養與消費者的聯(lián)系能夠創(chuàng )造出一種粘性，也就是說(shuō)，即使競爭對手能夠提供等同或更好的產(chǎn)品和服務(wù)，對其客戶(hù)(或補充服務(wù)提供商)也不愿意或者不能對其產(chǎn)生取而代之的念頭。幾百萬(wàn)甚至上億的顧客一如既往的忠誠，才是品牌或者公司真正的競爭優(yōu)勢。
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