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提高制造企業(yè)生產(chǎn)效率案例分析
目前中國大多數企業(yè)仍然以制造為重心，相信一定有許多企業(yè)也面臨著(zhù)與中大相同的問(wèn)題，這是因為中國企業(yè)的基礎管理相對薄弱，僅僅期望通過(guò)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的提升來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升，幾乎是不可能的。那么，下面是由小編為大家提供提高制造企業(yè)生產(chǎn)效率案例分析，歡迎大家參考學(xué)習。
如何提高制造企業(yè)的生產(chǎn)效率?
中國企業(yè)接受新事物的能力非常強，這幾年隨著(zhù)信息的全球化，西方先進(jìn)的管理理念和思想不斷進(jìn)入中國市場(chǎng)，中國企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理論上已經(jīng)逐漸縮小了與國際企業(yè)的差距，但理論不等于行為，在具體的操作層面上，與國際領(lǐng)先企業(yè)相比，我們仍然存在著(zhù)很大的差距，尤其是在基礎管理和執行能力等方面。中大集團汽車(chē)產(chǎn)業(yè)充分展現了這一現象。
中大集團是一家于香港上市的民營(yíng)企業(yè)，是我國汽保行業(yè)的龍頭企業(yè)，占據著(zhù)國內汽保市場(chǎng)60%以上的市場(chǎng)份額。2002年起，中大集團通過(guò)資本運作的方式進(jìn)入客車(chē)行業(yè)，先后控股了鹽城中威、上海光輝、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家，形成了中大客車(chē)系。
從進(jìn)入客車(chē)行業(yè)伊始，中大集團汽車(chē)產(chǎn)業(yè)便確立了與眾不同的戰略方案：第一步尋求行業(yè)內的影響力，使業(yè)內外人士和目標客戶(hù)對中大客車(chē)有一定的了解和認可;第二步通過(guò)引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新使中大成為行業(yè)內引人矚目的客車(chē)品牌;第三步強化內部基礎管理，提升產(chǎn)能，實(shí)現產(chǎn)銷(xiāo)平衡，并進(jìn)入行業(yè)前三強。經(jīng)過(guò)近五年的不斷創(chuàng )新和努力，目前前兩步已經(jīng)順利完成，盡管目前中大客車(chē)的市場(chǎng)占有率仍然很小，但其在營(yíng)銷(xiāo)和品牌方面的努力，使它成為行業(yè)內增長(cháng)最快和最受關(guān)注的企業(yè)之一，逐漸從客車(chē)行業(yè)的攪局者轉變成創(chuàng )新者�？梢哉f(shuō)，目前中大客車(chē)已經(jīng)取得了一定的發(fā)展，并處于高速成長(cháng)期，然而，制造生產(chǎn)的置后成為制約下一步發(fā)展最為重要的問(wèn)題。
客車(chē)制造與大眾類(lèi)消費品的生產(chǎn)系統相差甚遠，主要原因有二：第一，客戶(hù)的需要不一，難以形成規�；a(chǎn)(客車(chē)的生產(chǎn)是根據客戶(hù)的定單進(jìn)行的，客戶(hù)會(huì )根據實(shí)際需要指定客車(chē)的主要部件，甚至是座位和內飾，通常情況下，十輛車(chē)會(huì )有十種不同的配置要求);第二，客車(chē)制造廠(chǎng)家不可能擁有客車(chē)生產(chǎn)所需的一切生產(chǎn)資料。
我們知道客車(chē)制造廠(chǎng)實(shí)際上就是各種客車(chē)配件的組裝廠(chǎng)，組裝的工藝技術(shù)和速度是客車(chē)企業(yè)的核心能力之一。因為客戶(hù)的需求不一，難以形成規模性采購，除了幾個(gè)大的配件如底盤(pán)、發(fā)動(dòng)機等可以擁有長(cháng)久的合作伙伴外，大多配件的供應商都處于變動(dòng)之中。這對采購部門(mén)提出了很高的要求，而采購僅僅是制造開(kāi)始的第一個(gè)步驟，制造過(guò)程中還包括鋼材切割、焊接、涂裝等多個(gè)步驟，任何一個(gè)步驟出現問(wèn)題便將延誤銷(xiāo)售公司指定的交車(chē)時(shí)間，而且多數客戶(hù)一般選擇在客運高峰期前下定單，因此造成冬季定單很多，這樣給制造部門(mén)造成了很大的壓力。
由于中大收購的客車(chē)制造企業(yè)多為國營(yíng)企業(yè)，管理制度相對缺乏，沒(méi)有明確的制度管理，加上企業(yè)所在城市是三四級城市(很多汽車(chē)企業(yè)都是如此)，員工的整體素質(zhì)也相對較低，最終一旦出現問(wèn)題，各個(gè)部門(mén)相互推卸責任，結果往往是不了了之，使得許多客戶(hù)對中大缺乏信任，導致苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象受損。為了提升制造部門(mén)的生產(chǎn)效率，集團先后為制造中心換了幾任管理者，也采取了一些措施，但由于缺乏系統化，最終并沒(méi)有得到太大的改善，生產(chǎn)延誤的事件仍舊時(shí)常發(fā)生，銷(xiāo)售公司與制造中心時(shí)常劍拔弩張，但這一切都無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題。
集團領(lǐng)導清晰的認識到“提高制造中心的生產(chǎn)效率，縮短單車(chē)的制造時(shí)間”是中大下一步發(fā)展的關(guān)鍵，集團2004年新建的客車(chē)制造中心可以達到年產(chǎn)逾萬(wàn)輛客車(chē)的產(chǎn)能，在硬件設施上沒(méi)有任何問(wèn)題，同時(shí)未來(lái)幾年將是我國交通迅猛發(fā)展的時(shí)間，可以說(shuō)提升了生產(chǎn)效率，中大汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是必然的。為此，集團領(lǐng)導進(jìn)行了反復的研究，也采取了許多辦法，其中強化績(jì)效考核取得了一定的成功，但這種以結果為導向的管理方式，只能夠激發(fā)短期的工作效率，對于長(cháng)期卻有一定的負面影響�？�(jì)效考核是以提升工資為基礎的，一旦不能夠對員工工資起到提升，績(jì)效考核將很難起到明顯的效果：工資在一年一年的增長(cháng)，生產(chǎn)效率卻不見(jiàn)提升甚至逐年下降。
目前中國大多數企業(yè)仍然以制造為重心，我相信一定有許多企業(yè)也面臨著(zhù)與中大相同的問(wèn)題，這是因為中國企業(yè)的基礎管理相對薄弱，僅僅期望通過(guò)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的提升來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升，幾乎是不可能的。因此，我們需要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況出發(fā)，從問(wèn)題的本質(zhì)出發(fā)，考慮如何促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，對于中大來(lái)說(shuō)，一旦錯過(guò)了發(fā)展的黃金時(shí)期，將很難再在行業(yè)內獲得領(lǐng)先地位了，那么，如何才能夠幫助中大的制造中心提升生產(chǎn)效率呢?
全面創(chuàng )新企業(yè)文化、體制、流程和人
中大集團的問(wèn)題，在制造企業(yè)有一定的代表性。中國的制造企業(yè)――無(wú)論是國營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)――在過(guò)去的很多年里，就是在不斷地和低生產(chǎn)效率做斗爭，事實(shí)上，也的確在不斷地進(jìn)步。
現在中大的問(wèn)題已經(jīng)暴露得很明顯了，首先是零配件供應方面的問(wèn)題，其次是生產(chǎn)效率的問(wèn)題，再就是部門(mén)之間的協(xié)調問(wèn)題。
首先，體制革新。在解決這個(gè)問(wèn)題之前，我們要考慮的是這些問(wèn)題之上的一個(gè)問(wèn)題，那就是體制問(wèn)題，如果不解決體制問(wèn)題，下面的任何方法都是徒勞。中大是一家民企，但是它收購的卻大多數是國企。這里就有一個(gè)問(wèn)題，對這些國企的改造是否徹底?制造工人和管理人員是否還在吃著(zhù)以前的大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣?是否還是和以前一樣，連個(gè)工人都炒不掉?如果這些問(wèn)題解決不了，那么，中大就是很危險的，再多的努力都是徒勞，市場(chǎng)經(jīng)濟絕對不會(huì )青睞一家用國營(yíng)單位落后陳舊的管理方式運作的企業(yè)，除非它在機制上做出改變，適應自由市場(chǎng)經(jīng)濟下的競爭環(huán)境。所以，體制問(wèn)題是解決這些前國有企業(yè)的根本問(wèn)題。
其次，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是執行者。對中大而言，它需要的是大量地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人——尤其是中層經(jīng)理——并靠這些新人的觀(guān)念和職業(yè)素養去影響原有的這些國營(yíng)單位“老人”，而如果靠原有的國營(yíng)單位的這些中層干部去制定新的流程并且嚴格執行，幾乎是不可能的事情。國營(yíng)幾乎就是效率低下和觀(guān)念陳舊的代名詞，他們也許可以繼續在壟斷行業(yè)中茍延殘喘，但是在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境中幾無(wú)可能。
再次，協(xié)調各部門(mén)合作。各個(gè)部門(mén)互相推委的問(wèn)題，除了人的問(wèn)題之外，組織架構的不合理、部門(mén)職責不清或者授權不夠也是重要原因。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵一是找到瓶頸所在，調整公司的組織架構，并明確各個(gè)部門(mén)和崗位的職責。但是，不管多好的組織架構，部門(mén)與部門(mén)之間也肯定會(huì )存在一些三不管的灰色地帶，崗位職責也不可能完全描述詳盡。這個(gè)時(shí)候，恐怕就更需要員工依照企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)去做事，以臻完美，這就需要具有職業(yè)素養的經(jīng)理人了。
而如果這也存在問(wèn)題，更為現實(shí)的辦法是組建一個(gè)總經(jīng)理掛帥的跨部門(mén)協(xié)調小組，以定期會(huì )議(比如每天一次)或現場(chǎng)辦公的形式通報各個(gè)部門(mén)需要相互協(xié)調解決的事情，由總經(jīng)理立刻拍板解決。在組織存在缺陷的時(shí)候，最為有效的方式就是這種總經(jīng)理的強勢領(lǐng)導，它的缺陷是會(huì )造成總經(jīng)理的集權，但對提高效率卻大有裨益。從長(cháng)遠的看，授權是必須的，也必須做到職責分明。權責利永遠是對等的關(guān)系，而且依次存在著(zhù)邏輯關(guān)系。
第四，不斷強化企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)�？绮块T(mén)協(xié)調也的確是只有總經(jīng)理才能干的活，但是總經(jīng)理不能就事論事，他必須通過(guò)跨部門(mén)協(xié)調來(lái)不斷強化企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，因為這才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，也是員工在跨部門(mén)協(xié)調或者無(wú)監督工作時(shí)的唯一價(jià)值準繩。
但問(wèn)題又來(lái)了，那就是多職業(yè)背景下的員工的文化融合問(wèn)題。事實(shí)上這也是中大的硬傷，它所收購的企業(yè)文化差別巨大，哪怕不引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，要整合也并非易事。那么，我們不得不思考的是，中大如此快速的收購，戰略本身是不是就存在問(wèn)題?事實(shí)上對此我表示懷疑，一個(gè)汽保行業(yè)的企業(yè)是否做得好客車(chē)?在產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合的成功案例，實(shí)屬罕見(jiàn)，而如果這點(diǎn)錯了，中大倒不如干脆把這些效率低下的客車(chē)制造企業(yè)拋售算了。
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