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2017年管理咨詢(xún)師考試案例分析模擬沖刺題及解析
一、案例分析題
【案例一】
1916年，隨著(zhù)聯(lián)合汽車(chē)公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫(xiě)了 3份分析通用內部管理弱點(diǎn)的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續了 10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導權完全集中在少數高級領(lǐng)導人身上，他們事無(wú)巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會(huì )的一致同意。次年1月3比這個(gè)計劃開(kāi)始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車(chē)公司。斯隆將管理部門(mén)分成參謀部和前線(xiàn)工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負責各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形�，F代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車(chē)公司里干什么。
斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng )造了一個(gè)多部門(mén)的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車(chē)制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)。這種戰略現在人們已經(jīng)熟悉，但在當時(shí)是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車(chē)公司生產(chǎn)一系列不同的汽車(chē)，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車(chē)，就好象一個(gè)指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車(chē)在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現的各個(gè)陣地上對付挑戰。
斯隆認為，通用汽車(chē)公司出產(chǎn)的車(chē)應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車(chē)都有自己專(zhuān)門(mén)的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著(zhù)生產(chǎn)別克牌的部門(mén)與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門(mén)都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買(mǎi)別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時(shí)，也享有規模經(jīng)濟的成果。零件、卡車(chē)、金融和通用汽車(chē)公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領(lǐng)導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車(chē)公司后來(lái)成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車(chē)公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車(chē)占國內銷(xiāo)售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車(chē)和卡車(chē)的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車(chē)公司現在已擁有40%以上的汽車(chē)市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車(chē)180萬(wàn)輛，已達該年全國總銷(xiāo)量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份 1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車(chē)公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：( )
a.集權有百害而無(wú)一利
b.傳統的集權式組織結構必須讓位于現代的分權式組織結構
c.應在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡
d.它與通用當時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大
2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說(shuō)法中不正確的是：( )
a.它是一種集中指導下的分權管理形式
b.它又稱(chēng)為斯隆模型
c.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權
d.各事業(yè)部之間協(xié)調方便
3.斯隆對通用汽車(chē)公司的部門(mén)進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：( )
a.工藝
b.人數
c.產(chǎn)品
d.營(yíng)銷(xiāo)渠道
4.在1940年前后，美國汽車(chē)市場(chǎng)是一種典型的：( )
a.完全競爭市場(chǎng)b.壟斷競爭市場(chǎng)
c.寡頭壟斷市場(chǎng)d.完全壟斷市場(chǎng)
5.對于參謀職權與直線(xiàn)職權，下述說(shuō)法中不正確的是：( )
a.直線(xiàn)職權是上級指揮下級工作的權力
b.參謀職權旨在協(xié)助直線(xiàn)職權有效地完成組織目標
c.二者之間是“參謀建議、直線(xiàn)命令”的關(guān)系
d.參謀職權應受直線(xiàn)職權的領(lǐng)導
6.在產(chǎn)品方面，斯�。�( )
a.把高檔車(chē)作為目標市場(chǎng)
b.把低檔車(chē)作為目標市場(chǎng)
c.把所有的汽車(chē)作為目標市場(chǎng)
d.對原有的產(chǎn)品品種不作改動(dòng)
【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
【案例二】
海鹽襯衫廠(chǎng)成立于1956年(當時(shí)稱(chēng)紅星成衣社)。全廠(chǎng)職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，全廠(chǎng)固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤5千元。改革開(kāi)放之后，在廠(chǎng)長(cháng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠(chǎng)進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷(xiāo)的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉為專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內市場(chǎng)，陸續開(kāi)發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現了現代化，并成立了襯衫的花色�？钍皆O計研究室;對勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠(chǎng)已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠(chǎng)工業(yè)產(chǎn)值達1028萬(wàn)元，實(shí)現利潤52.8萬(wàn)元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)間，接著(zhù)又辦起了印染車(chē)間，最后決定興辦西服分廠(chǎng)。這項決策是在與上級主管部門(mén)的一次談話(huà)中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對本廠(chǎng)的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)。
在省主管部門(mén)扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠(chǎng)又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(cháng)，國家由于宏觀(guān)經(jīng)濟過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠(chǎng)的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現了滯銷(xiāo)現象。
在此之前，該廠(chǎng)匆匆上馬的印染車(chē)間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會(huì )”上，代表著(zhù)海鹽廠(chǎng)生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠(chǎng)喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠(chǎng)元氣大傷。而與此同時(shí)，企業(yè)內部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，廠(chǎng)里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn)，職工也說(shuō)他是廠(chǎng)里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠(chǎng)時(shí)，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無(wú)法適應現代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無(wú)法調動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠(chǎng)另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運轉也出現了混亂。這主要是因為企業(yè)規模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規章制度，有一些已不能適應生產(chǎn)的要求，但并未對其進(jìn)行及時(shí)的修改和調整。比如在規模擴大、產(chǎn)品結構改變后，供銷(xiāo)管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車(chē)間的承包，但由于協(xié)調不好，互不通氣，重復進(jìn)料，造成嚴重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無(wú)錢(qián)購進(jìn)襯衫面料。
1986年，海鹽廠(chǎng)帳面虧損300萬(wàn)元，企業(yè)負債數百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng )業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠(chǎng)長(cháng)之職。
1.海鹽襯衫廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)步鑫生的領(lǐng)導方式屬于：( )
A.獨裁式領(lǐng)導本文
B.民主式領(lǐng)導
C.放任式領(lǐng)導
D.都不是
2.步鑫生決定進(jìn)入西服市場(chǎng)，該決策屬于：( )
A.確定型決策
B.風(fēng)險型決策本文
C.不確定型決策
D.都不對
3.由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠(chǎng)的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：( )
A.政治環(huán)境
B.社會(huì )文化環(huán)境
C.經(jīng)濟環(huán)境
D.技術(shù)環(huán)境
4.西服市場(chǎng)的變化對海鹽襯衫廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：( )
A.政治環(huán)境
B.社會(huì )文化環(huán)境
C.宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境
D.微觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境
【參考答案】1.A 2.C 3.C 4.D
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