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2017年管理咨詢(xún)師案例分析備考精選題及答案
一、案例分析題
【案例一】
落魄律師的轉折點(diǎn)
喬治·羅納在維也納當了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰期間，他逃到了瑞典。此時(shí)，他已經(jīng)不名一文，非常需要一份工作。因為他能說(shuō)并能寫(xiě)好幾國的語(yǔ)言，所以，他希望能在一家進(jìn)出口公司里找到一份秘書(shū)工作。
不幸的是，絕大多數的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類(lèi)的員工。不過(guò)，他們會(huì )把他的名字存在檔案里等等。但是，有一個(gè)人在給喬治·羅納的信上說(shuō)：“你對我的生意的了解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫(xiě)信的秘書(shū)。即使我需要，也不會(huì )請你，因為你甚至連瑞典文也寫(xiě)不好，信里全是錯字。”
當喬治·羅納看到這封信時(shí)，簡(jiǎn)直氣得要發(fā)瘋了。
于是，喬治·羅納也寫(xiě)了一封信，目的是想使那個(gè)人也大發(fā)脾氣。但接著(zhù)他就停了下來(lái)，對自己說(shuō)：
“等一等，我怎么知道這個(gè)人說(shuō)的是不是對的?我修過(guò)瑞典文，可是并不是我家鄉的語(yǔ)言，也許，我的確犯了很多我并不知道的錯誤。如果這樣的話(huà)，那么我想得到一份工作，就必須再努力學(xué)習。這個(gè)人可是幫了我一個(gè)大忙，雖然他本意并非如此。他用這種難聽(tīng)的話(huà)來(lái)表達他的意見(jiàn)，并不表示我就不虧欠他，所以，應該寫(xiě)封信給他，在信上感謝他一番。”
于是，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫(xiě)好的那封罵人的信。另外寫(xiě)了一封信：
“你這樣不嫌麻煩地寫(xiě)信給我，實(shí)在是太好了，尤其是你并不需要一個(gè)替你寫(xiě)信的秘書(shū)。對于我把貴公司的業(yè)務(wù)弄錯的事，我覺(jué)得非常抱歉。我之所以寫(xiě)信給你，是因為我向別人打聽(tīng)過(guò)，他們說(shuō)你是一個(gè)非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺(jué)得很羞愧，也很難過(guò)。我現在打算更努力地學(xué)習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進(jìn)之路。”
不到三天，喬治·羅納就收到那個(gè)人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當不錯的工作。
【分析】
所以，不要怨恨別人，即使他曾使你難堪。既然他能使你難堪，就證明你存在著(zhù)缺點(diǎn);如果你沒(méi)有缺點(diǎn)，他怎么會(huì )讓你難堪?他不過(guò)是用另外一種方式指出你的缺點(diǎn)而已，所以你要原諒他。當你遇到他人施予的恩惠時(shí)，當然要報答他，但也要講究分寸、講究方法，這樣你的工作才能順利地進(jìn)行。
在一個(gè)公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發(fā)生。如果輕描淡寫(xiě)地用強制力來(lái)處理，這就走向了另一個(gè)極端。意味著(zhù)這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來(lái)說(shuō)，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現為有三：
首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當領(lǐng)導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來(lái)，這樣才能成就領(lǐng)導的大智慧。項羽個(gè)人能力強于劉邦，但是放到一個(gè)團隊里，劉邦就優(yōu)勢凸現，就是能團隊一批將領(lǐng)。最困難的時(shí)候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說(shuō)服能力欠佳。領(lǐng)導權威不是強制性的附屬物，而是通過(guò)溝通與交流來(lái)實(shí)現的。一個(gè)將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來(lái)越多，這意味著(zhù)他的失職。好的戰略戰術(shù)，如果不說(shuō)服屬下去執行，領(lǐng)導者難免第一責任。確實(shí)是下屬的錯，領(lǐng)導者也應承擔相應的責任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個(gè)關(guān)系緊密的團隊。
第三是做事與做人應當別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺(jué)，如果不能理智地放在一個(gè)工作的環(huán)境下來(lái)處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無(wú)道理。當你的下屬當著(zhù)眾人的面，頂撞你或是與你發(fā)生爭執、挑戰你的權威，讓你的顏面掃地時(shí)，你是不是會(huì )在以后的工作中找個(gè)機會(huì )報復他、狠狠地整治他?而當你在最窘迫、最尷尬之時(shí)，有人勇敢地站了出來(lái)，他替你打了圓場(chǎng)，給了你一個(gè)可下的臺階。于是，你是否又想著(zhù)在以后，一定要找個(gè)機會(huì )來(lái)報答他，感謝他?
其實(shí)，如果你真的有這種想法也并不奇怪，更不是什么錯誤。因為，憎恨自己的“敵人”，報答自己的恩人，是大部分人的普遍心理。但是，你是否想到過(guò)：為什么不原諒仇人同時(shí)又感激恩人呢?
【案例二】
中國兵器工業(yè)集團某勘察設計院組織設計與薪酬績(jì)效咨詢(xún)
【案例背景】
該院創(chuàng )建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團公司下屬以軍工工程咨詢(xún)設計和建筑工程咨詢(xún)設計為主的大型綜合性甲級工程設計研究院，近年來(lái)，綜合實(shí)力一直位居全國勘察設計行業(yè)百強之列，現有職工1000余人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻的同時(shí)，長(cháng)期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結構不合理、歷史和社會(huì )負擔沉重、技術(shù)人員流失、人員觀(guān)念落后、內部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問(wèn)題也日益突出，嚴重阻礙了該院的進(jìn)一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個(gè)院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統籌系統規劃并設計合理的改制方案，從而切實(shí)推動(dòng)相關(guān)工作有效開(kāi)展。
【咨詢(xún)內容】
1、 改制重組咨詢(xún)
1) 改制規劃
2) 輔業(yè)改制方案
3) 主業(yè)改制方案
2、 組織設計優(yōu)化咨詢(xún)
1) 組織診斷
2) 組織設計
3) 組織模式建議
3、 薪酬體系優(yōu)化咨詢(xún)
1) 薪酬體系設計
2) 福利管理制度
【解決方案】
針對客戶(hù)的上述問(wèn)題，在該院被上級集團定位成為集團輔業(yè)，需要按859號文進(jìn)行整體改制的大背景下，天強項目組重點(diǎn)從以下方面幫助客戶(hù)解決問(wèn)題：
第一，立足于提升該院市場(chǎng)競爭能力，實(shí)現長(cháng)期持續發(fā)展的角度，從體制、機制和觀(guān)念三個(gè)層面對該院經(jīng)營(yíng)管理現狀進(jìn)行全面診斷分析，明確制約企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題所在，找到問(wèn)題相互之間的因果關(guān)系，在此基礎上提出了以體制改革促進(jìn)內部機制和觀(guān)念轉變的基本觀(guān)點(diǎn)，強化改制的必要性和緊迫性，從而統一內部思想。
第二，在方案形成過(guò)程中，投入大量精力進(jìn)行從上級單位、院高層到基層職工代表各個(gè)層面的溝通和宣傳，為相關(guān)各方就改制最終方案達成共識打下堅實(shí)基礎。
第三，從為改制后企業(yè)搭建新的機制平臺角度出發(fā)，重點(diǎn)就改制后院的組織結構、管理模式、薪酬體系進(jìn)行了專(zhuān)項設計。
【實(shí)施效果】
目前改制重組框架方案已在已取得上級集團認可，相關(guān)工作得到客戶(hù)方的認可和肯定。
【案例三】
福建省某電力多經(jīng)集團人力資源咨詢(xún)
【案例背景】
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團包含20多家分子公司，既有民營(yíng)化的企業(yè)集團也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水利發(fā)電，電力工程、電力設計、電力物資、工程監理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達到10億多元，員工總數達到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問(wèn)題一方面是員工身份的復雜化導致薪酬管理的復雜化，另一方面薪酬水平的等級標準存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無(wú)論是規模，還是員工的結構、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標的確定與薪酬考核的難度，每年在對子公司考核的問(wèn)題上不公平現象時(shí)有發(fā)生，嚴重影響了公司的持續發(fā)展力與核心競爭能力。為了解決上述問(wèn)題，需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡(jiǎn)便的人力資源激勵方案。
【咨詢(xún)內容】
1) 公司分類(lèi)及考核對象分類(lèi)
2) 崗位評估及《崗位說(shuō)明書(shū)》
3) 薪酬模式選擇
4) 薪酬指標體系設定及測算
5) 薪酬管理辦法
【解決方案】
在內外部調研分析的基礎上，結合該多經(jīng)企業(yè)集團復雜的行業(yè)構成、人員組成與外部行業(yè)狀況，設計了該年薪方案。具體內容包括：
第一，針對各子公司的行業(yè)情況，設計了即與其他子公司具有可比性的考核指標，又具有個(gè)性化的考核指標，并且對各考核指標的權重進(jìn)行了合理規劃;
第二，設計了自循環(huán)式的年薪考核指標基數的確定模式，使各子公司經(jīng)營(yíng)者在任期內能夠充分規劃自己的經(jīng)營(yíng)目標與經(jīng)營(yíng)模式，避免了追求短期目標的局限性，使長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標與短期目標有效的結合;
第三，提出了多經(jīng)集團下屬投資管理類(lèi)集團與投資型公司的年薪考核辦法，并且與他們的下屬子公司經(jīng)營(yíng)者的年薪辦法進(jìn)行了科學(xué)的統一;
第四，提出了相對特殊企業(yè)的非年薪制管理辦法，充分考慮了年薪制與非年薪制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的風(fēng)險差別與貢獻差別。
【實(shí)施效果】
目前該方案已正式實(shí)施，受到客戶(hù)的高度好評，正被福建省電力系統作為成功經(jīng)驗向全省推廣。
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