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2017年管理咨詢(xún)師案例分析精選考試題及解析
一、案例分析題
【案例一】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場(chǎng)競爭的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)A公司)，總部設在甲市。合并后，A公司提高了競爭實(shí)力，但許多問(wèn)題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時(shí)轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰略已不能適應合并公司的要求;為適應公司合并后的新形勢，A公司的組織、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A(yíng)公司目前的情況，A公司董事會(huì )決定聘請一家管理咨詢(xún)公司進(jìn)行戰略規劃咨詢(xún)。
以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)12億元，銷(xiāo)售額14億元，凈利潤0.57億元，占地180萬(wàn)平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權歸C公司所有。從銷(xiāo)售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品�？蛻�(hù)主要集中在東北、華東地區，兩個(gè)地區的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷(xiāo)售額11億元，凈利潤0.41億元，占地162萬(wàn)平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權歸D公司所有。從銷(xiāo)售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶(hù)主要集中在東北、華東、西南地區，三個(gè)地區的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來(lái)講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強于D公司，主要滿(mǎn)足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當，C公司的優(yōu)勢在線(xiàn)材及深加工材，D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問(wèn)題。根據甲市城市總體規劃，A公司將在未來(lái)幾年內進(jìn)行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規劃重新在工業(yè)區劃撥工業(yè)用地，同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠(chǎng)房建設和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。 特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類(lèi)。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。 國內特鋼主要有裝備工業(yè)、運載工具、國防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明，未來(lái)20年我國重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進(jìn)口，資源成本呈現快速上升趨勢;我國特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現快速上升趨勢，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補國內產(chǎn)品結構的不足，高端特鋼進(jìn)口占國內市場(chǎng)份額20%;我國特鋼市場(chǎng)結構與發(fā)達國家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國家提出建設資源節約型和環(huán)境友好型社會(huì )，對資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節能減排的嚴格要求。
問(wèn)題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰略問(wèn)題。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
3.公司合并后，A公司的現有產(chǎn)品戰略存在什么問(wèn)題?應如何調整?應采取什么措施保證該戰略的實(shí)施?
答案：
1.分析A公司面臨的戰發(fā)展問(wèn)題。
(1)C、D公司合并后，應明確戰發(fā)展方向，調整產(chǎn)品結構，重新定位市場(chǎng)，打造核心能力;
(2)如何實(shí)現C、D兩公司優(yōu)勢互補，實(shí)現1+1>2的效應，提高整體競爭優(yōu)勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國際資源供需及國內宏觀(guān)經(jīng)濟政策的影響，如何規避宏觀(guān)經(jīng)濟和政策的影響與風(fēng)險。
解析：A公司戰問(wèn)題主要表現在兩個(gè)方面：企業(yè)并購中出現的戰問(wèn)題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國內外宏觀(guān)環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰綜合分析，給出A公司的戰選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢：兩公司合并，規模變大，實(shí)力增強;國有企業(yè)，受當地政府支持;較完善的產(chǎn)品生產(chǎn)能力;相對穩定的客戶(hù)資源;
劣勢：社會(huì )負擔沉重;搬遷任務(wù)重;合并后的各方面須進(jìn)行融合調整;產(chǎn)品結構分散;
機會(huì )：國內經(jīng)濟發(fā)展迅速，對特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財政支持;國內行業(yè)結構不合理;國內高端特鋼產(chǎn)品產(chǎn)能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩定;國家日益增長(cháng)的環(huán)保、節能要求;國內外競爭者(現有、潛在)。戰選擇：(答出任何一種戰組合即可)
SO戰：抓住市場(chǎng)機會(huì )，爭取政府支持，調整產(chǎn)品結構，做好做精核心產(chǎn)品;
ST戰：利用規模優(yōu)勢，與上下游企業(yè)形成戰聯(lián)盟，引進(jìn)節能環(huán)保技術(shù)，塑造品牌;
WO戰：利用政府政策，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，減輕社會(huì )負擔，集中精力做好特鋼高端產(chǎn)品;
WT戰：建立縱向聯(lián)盟，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，調整產(chǎn)品結構。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢、劣勢分析著(zhù)眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手的比較，即企業(yè)內部能力的分析;機會(huì )和威脅分析則是重點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進(jìn)行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進(jìn)行匹配，得出4種戰選擇。
3.A公司的現有產(chǎn)品戰存在什么問(wèn)題?應如何調整?需要采取什么措施保證該戰的實(shí)施?
問(wèn)題：
(1)產(chǎn)品品種較分散，涵蓋了高、中、低端的特鋼產(chǎn)品，核心產(chǎn)品不突出;
(2)C、D公司產(chǎn)品生產(chǎn)能力重疊，沒(méi)有形成規模經(jīng)濟;
(3)產(chǎn)品目標市場(chǎng)大部分重合，市場(chǎng)覆蓋率較低。
產(chǎn)品戰調整：
以公司合并和整體搬遷為契機，調整產(chǎn)品結構;集中優(yōu)勢資源，以生產(chǎn)高端特鋼產(chǎn)品為主，中低端特鋼產(chǎn)品為輔;塑造高端品牌，打造企業(yè)核心競爭力。
產(chǎn)品戰保證措施：
(1)加大技術(shù)研發(fā)，開(kāi)發(fā)高端特鋼新產(chǎn)品;
(2)利用企業(yè)遷址，合理規劃產(chǎn)品生產(chǎn)布局，調整生產(chǎn)線(xiàn)配置(高端產(chǎn)品與其他分開(kāi));
(3)進(jìn)行組織變革，適應產(chǎn)品戰調整;
(4)與上下游企業(yè)形成戰聯(lián)盟(重點(diǎn)鐵礦石供應商、高端特鋼用戶(hù));
(5)采取多種措施，減少企業(yè)負擔，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，分流富余人員。
【案例二】
材料：A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個(gè)縣、區煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷(xiāo)售并行發(fā)展，在國家現行煙草專(zhuān)賣(mài)體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤增長(cháng)率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現任王總經(jīng)理是在2004年到任的，，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售取得可喜的成績(jì)，得到省公司的認可。但是，隨著(zhù)業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規模的發(fā)展，王總發(fā)現，公司的內部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)物流、財務(wù)結算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門(mén)，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A(yíng)公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門(mén)的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責和權限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責全系統卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷(xiāo)中心，不僅負責全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負責全系統卷煙和烤煙的統一銷(xiāo)售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調生產(chǎn)，還負責全系統各種專(zhuān)賣(mài)物料的統一管理和配送。11個(gè)縣、區公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰(shuí)請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認識，更沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理的指導。公司仍存在著(zhù)工作責任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績(jì)效考核方面，無(wú)論是對部門(mén)領(lǐng)導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績(jì)等4個(gè)方面�？己藰藴识ㄐ缘亩�、定量的少。部門(mén)經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門(mén)經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個(gè)系統正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢(xún)公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
答案：
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。
(2)人力資源開(kāi)發(fā)中心沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。
(3)公司缺乏科學(xué)的職務(wù)分析和崗位評價(jià)。
(4)公司績(jì)效考核，考核指標過(guò)于定性化，難于操作。
(5)考核結果不能有效發(fā)揮績(jì)效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價(jià)值、績(jì)效考核脫節，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。
解析：根據材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問(wèn)題。
2.A公司應如何改進(jìn)績(jì)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?
答案：
(1)提高人們對績(jì)效考核工作的認識。
(2)進(jìn)行職務(wù)分析和崗位價(jià)值評估。
(3)在完善現有定性指標的同時(shí)，設置并強化定量指標，使考核指標更具有實(shí)操性。
(4)轉換人力資源開(kāi)發(fā)中心角色，強化其在績(jì)效考核管理中的指導、監督和檢查作用。
(5)將績(jì)效考核結果與薪酬獎勵、職務(wù)升遷以及能力開(kāi)發(fā)緊密結合起來(lái)。
(6)做好績(jì)效評價(jià)與反饋工作。
解析：針對績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，分別制定相應的改良措施。
【案例三】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場(chǎng)競爭的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)A公司)，總部設在甲市。合并后，A公司提高了競爭實(shí)力，但許多問(wèn)題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時(shí)轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰略已不能適應合并公司的要求;為適應公司合并后的新形勢，A公司的組織、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A(yíng)公司目前的情況，A公司董事會(huì )決定聘請一家管理咨詢(xún)公司進(jìn)行戰略規劃咨詢(xún)。以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)l2億元，銷(xiāo)售額l4億元，凈利潤0.57億元，占地180萬(wàn)平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權歸C 公司所有。從銷(xiāo)售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品�？蛻�(hù)主要集中在東北、華東地區，兩個(gè)地區的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷(xiāo)售額ll億元，凈利潤0.4l億元，占地162萬(wàn)平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權歸D 公司所有。從銷(xiāo)售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶(hù)主要集中在東北、華東、西南地區，三個(gè)地區的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來(lái)講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強于D公司，主要滿(mǎn)足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當，C公司的優(yōu)勢在線(xiàn)材及深加工材，D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問(wèn)題。根據甲市城市總體規劃，A公司將在未來(lái)幾年內進(jìn)行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規劃重新在工業(yè)區劃撥工業(yè)用地，同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠(chǎng)房建設和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。
特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類(lèi)。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。
國內特鋼主要有裝備工業(yè)、運載工具、國防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明，未來(lái)20年我國重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進(jìn)口，資源成本呈現快速上升趨勢;我國特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現快速上升趨勢，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補國內產(chǎn)品結構的不足，高端特鋼進(jìn)口占國內市場(chǎng)份額20%;我國特鋼市場(chǎng)結構與發(fā)達國家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國家提出建設資源節約型和環(huán)境友好型社會(huì )，對資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節能減排的嚴格要求。
問(wèn)題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰略問(wèn)題。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
3.公司合并后，A公司的現有產(chǎn)品戰略存在什么問(wèn)題?應如何調整?應采取什么措施保證該戰略的實(shí)施?
答案:
1.分析A公司面臨的戰略發(fā)展問(wèn)題。
(1)C、D公司合并后，應明確戰略發(fā)展方向，調整產(chǎn)品結構，重新定位市場(chǎng)，打造核心能力;
(2)如何實(shí)現C、D兩公司優(yōu)勢互補，實(shí)現1+1>2的效應，提高整體競爭優(yōu)勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國際資源供需及國內宏觀(guān)經(jīng)濟政策的影響，如何規避宏觀(guān)經(jīng)濟和政策的影響與風(fēng)險。
解析：A公司戰略問(wèn)題主要表現在兩個(gè)方面：企業(yè)并購中出現的戰略問(wèn)題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國內外宏觀(guān)環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰略綜合分析，給出A公司的戰略選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢：兩公司合并，規模變大，實(shí)力增強;國有企業(yè)，受當地政府支持;較完善的產(chǎn)品生產(chǎn)能力;相對穩定的客戶(hù)資源;
劣勢：社會(huì )負擔沉重;搬遷任務(wù)重;合并后的各方面須進(jìn)行融合調整;產(chǎn)品結構分散;
機會(huì )：國內經(jīng)濟發(fā)展迅速，對特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財政支持;國內行業(yè)結構不合理;國內高端特鋼產(chǎn)品產(chǎn)能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩定;國家日益增長(cháng)的環(huán)保、節能要求;國內外競爭者(現有、潛在)。戰略選擇：(答出任何一種戰略組合即可)
SO戰略：抓住市場(chǎng)機會(huì )，爭取政府支持，調整產(chǎn)品結構，做好做精核心產(chǎn)品;
ST戰略：利用規模優(yōu)勢，與上下游企業(yè)形成戰略聯(lián)盟，引進(jìn)節能環(huán)保技術(shù)，塑造品牌;
WO戰略：利用政府政策，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，減輕社會(huì )負擔，集中精力做好特鋼高端產(chǎn)品;
WT戰略：建立縱向聯(lián)盟，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，調整產(chǎn)品結構。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢、劣勢分析著(zhù)眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手的比較，即企業(yè)內部能力的分析;機會(huì )和威脅分析則是重點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進(jìn)行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進(jìn)行匹配，得出4種戰略選擇。
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