供應鏈安全存貨管理知識分析

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化、市場(chǎng)國際化和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變。市場(chǎng)競爭已由原來(lái)的有形產(chǎn)品、服務(wù)的競爭轉向無(wú)形的文化技術(shù)品牌的競爭，由單個(gè)企業(yè)之間的競爭轉向企業(yè)集團與企業(yè)之間形成的供應鏈之間的競爭。那么，下面是由小編為大家分享供應鏈安全存貨管理知識，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　供應鏈和供應鏈管理

　　供應鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)概念發(fā)展而來(lái)的,它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。前伸是指供應商以及供應商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機組成部分而加以控制和協(xié)調。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)階段。因此,供應鏈就是通過(guò)計劃、獲得、存儲、分銷(xiāo)、服務(wù)等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應商之間形成的一種銜接,從而使企業(yè)能滿(mǎn)足內外部顧客的需求。

　　供應鏈管理包括產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中從原材料、零部件等采購、運輸、加上制造、分銷(xiāo)直至最終送到顧客手中的各個(gè)環(huán)節和所涉及的原材料、供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者所形成的供需網(wǎng)絡(luò )。它在早期關(guān)注的焦點(diǎn)集中在資源計劃、MRP技術(shù)、基于單一倉庫多零售商配送體系的存貨物流管理以及生產(chǎn)領(lǐng)域的調整技術(shù)上。后來(lái)，企業(yè)認識到更好的計劃和管理復雜相關(guān)系統能全面提高企業(yè)生產(chǎn)率，在信息技術(shù)不斷進(jìn)步和決策支持系統(DSS)日趨成熟的情況下，關(guān)注的焦點(diǎn)逐漸轉向設計和應用集成系統。

　　供應鏈中的安全存貨問(wèn)題

　　近年來(lái)，國際上一些著(zhù)名企業(yè)如IBM、Dell等公司在供應鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人們堅信供應鏈管理是企業(yè)適應全球競爭的一個(gè)有效途徑。然而，理論上的認可并不等于現實(shí)上的有效，實(shí)際上成功引入供應鏈管理絕非易事，有諸多基礎問(wèn)題尚待解決。本文僅以存貨問(wèn)題為例進(jìn)行分析，并提出相應的策略措施建議。

　　適量存貨是廠(chǎng)商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，過(guò)多的存貨投資使廠(chǎng)商承擔過(guò)重的儲存成本，影響利潤水平;而過(guò)少的存貨又會(huì )增加廠(chǎng)商存貨短缺的風(fēng)險。一般地，廠(chǎng)商為防范和減少存貨短缺成本，需要在正常周轉庫存量的基礎上，確定一個(gè)附加的安全保障庫存量。

　　影響安全庫存量的因素

　　(1)存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長(cháng)短。預期存貨需求量變化越大，企業(yè)應保持的安全庫存量也越大;同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長(cháng)，則存貨的中斷風(fēng)險也就越高，安全庫存量也應越高。

　　(2)存貨的短缺成本和儲存成本。一般地，存貨短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會(huì )給企業(yè)帶來(lái)儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模式可以求得，但在實(shí)際操作過(guò)程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來(lái)的風(fēng)險使得這個(gè)自出現商品流通以來(lái)就出現的問(wèn)題一直沒(méi)有得到有效地解決。

　　一般地，廠(chǎng)商要處理兩種流：物流和信息流。公司內部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計劃制定者的典型反應——“前置時(shí)間或安全庫存綜合癥”。該效應繼續加強，直到增加過(guò)量，相應的成本同時(shí)隨之上升。

　　過(guò)剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應鏈，扭曲的需求數據開(kāi)始引起第二種效應——“存貨削減綜合癥”，廠(chǎng)商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應引起過(guò)量的存貨，公司為了求出路又導致后一種結果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應將持續存在并互相推動(dòng)。

　　在市場(chǎng)成長(cháng)期，兩種效應的結合所帶來(lái)的后果常被增長(cháng)的需求所掩蓋，廠(chǎng)商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在——一段時(shí)間內，全力處理存貨;另一段時(shí)間內卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。當市場(chǎng)進(jìn)入平穩發(fā)展或下降期后，廠(chǎng)商開(kāi)始一步步走向衰亡�？梢哉f(shuō)，在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內部門(mén)之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應的深層原因，應對的根本也在于減少組織隔閡、加強信息疏導并能做到迅速反應。

　　安全存貨問(wèn)題的應對措施

　　許多廠(chǎng)商已經(jīng)意識到供應鏈中所蘊含的巨大商機，并希望籍此獲得新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹配。本文從供應鏈管理的思想出發(fā)，根據前面的分析結果有針對性地給出了8條重要解決措施。

　　措施1：實(shí)施柔性化組織管理

　　實(shí)施柔性管理是現代企業(yè)提高其競爭力的重要手段,處于供應鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應鏈的柔性以提高其競爭能力。廠(chǎng)商的柔性化組織通過(guò)快速調整生產(chǎn)達到高效運作以支持其企業(yè)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當廠(chǎng)商面向高效的供應鏈運作時(shí)，又可同時(shí)獲得內部和外部的效率。內部效率也是供應鏈運作效率的關(guān)鍵驅動(dòng)力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟規模大小，對工廠(chǎng)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行投資有助于實(shí)現靈活性;而在廠(chǎng)商的外部，供應商的效率則是供應鏈的績(jì)效的關(guān)鍵。

　　措施2：建立聯(lián)盟與合作

　　成功的戰略聯(lián)盟和戰略合作伙伴關(guān)系也是供應鏈成功的基礎。廠(chǎng)商應該關(guān)注整個(gè)供應鏈并減少供應商數量，通過(guò)實(shí)施供應商評估計劃限制其數量，找出高質(zhì)量運作的供應商，更密切和高效合作，保證無(wú)論何時(shí)何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時(shí)運到。隨著(zhù)向單一供應商趨勢的發(fā)展，廠(chǎng)商需要向合作伙伴全面披露諸如財務(wù)績(jì)效、利益分配策略和聯(lián)合設計的工作計劃等信息，并與其建立相對一致的文化，根據一致的預測開(kāi)展工作，使用一致的信息技術(shù)系統。供應商則須能聯(lián)接到消費者系統以獲得詳細的運輸數據、生產(chǎn)計劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場(chǎng)競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機制。一般在聯(lián)盟中確立市場(chǎng)影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場(chǎng)因素的變化而調整戰略。成功的戰略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏(yíng)、共同目標和協(xié)作的基礎上，而促成聯(lián)盟談判則應建立在公平的前提下。

　　措施3：供應鏈間的協(xié)調尤為重要

　　每個(gè)廠(chǎng)商可能涉及幾條供應鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應鏈分配使用一些共同的資源時(shí)必要的協(xié)調就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個(gè)成員，遠不如將蛋糕做大后，再進(jìn)行分配更令大家滿(mǎn)意。因此，成功的協(xié)調應建立在供應鏈價(jià)值增值的基礎上，其中最關(guān)鍵的因素是預測需求的能力，協(xié)調的目標受需求影響，與公司大小無(wú)關(guān)。

　　措施4：提高信息溝通效率

　　供應鏈一個(gè)重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶(hù)的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以?xún)?yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運作。另外，提高成員內部以及它們之間的信息(包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、成本、需求、供給以及原材料等)溝通可以降低供應鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎上的理想買(mǎi)賣(mài)關(guān)系則可理順整條供應鏈。

　　信息技術(shù)的應用能加強了企業(yè)的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業(yè)內各職能部門(mén)之間流動(dòng)的“厚墻”，然而，貿易伙伴間信息系統的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個(gè)公共的信息系統平臺,使供應鏈企業(yè)間每個(gè)企業(yè)都能按權限知道最終用戶(hù)和各級用戶(hù)的實(shí)時(shí)需求信息,而不是像傳統的供應鏈逐級的傳遞,導致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。

　　措施5：建立渠道競爭優(yōu)勢

　　廠(chǎng)商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠(chǎng)商把供應鏈管理看作實(shí)現競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應商，以剔除部分勞動(dòng)成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應鏈競爭效率。同時(shí)，廠(chǎng)商變的越來(lái)越重視市場(chǎng)渠道，它們在觀(guān)察整個(gè)渠道的活動(dòng)是如何影響企業(yè)運作的。近年來(lái)，渠道的力量正移向零售商。分銷(xiāo)渠道中零售商力量的增強是由一些大的零售商帶動(dòng)起來(lái)的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨大的規模，它們有能力按自己的計劃與供應商做生意。銷(xiāo)售點(diǎn)數據的利用和分銷(xiāo)效率的提高同樣加強了渠道的力量和競爭優(yōu)勢。

　　措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率

　　這種策略使得供應鏈中物流或生產(chǎn)的責任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個(gè)廠(chǎng)商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè)務(wù)上，充分利用專(zhuān)業(yè)化和分工帶來(lái)的好處。許多廠(chǎng)商現在將配送外包，并能通過(guò)第三方跟蹤每一項業(yè)務(wù)。

　　措施7：施行接單制造(BTO)的生產(chǎn)策略

　　福特汽車(chē)從開(kāi)始實(shí)施BTO戰略，它們的目標是利用這種生產(chǎn)策略滿(mǎn)足大多數的汽車(chē)需求。原來(lái)一輛Mustang汽車(chē)從生產(chǎn)車(chē)間到交易者手中的平均時(shí)間是50天，但現在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營(yíng)運資本最小化、增加了現金流量，并且使得現金周轉期大幅縮短。

　　措施8：加強存貨管理

　　過(guò)去，為了避免斷貨風(fēng)險，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著(zhù)不斷的發(fā)展，許多廠(chǎng)商發(fā)現存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣(mài)方管理存貨(VMI)成為存貨管理的一個(gè)趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風(fēng)險。另外，對存貨的快速反應導致產(chǎn)品生命周期變短，這種快速反應系統在消費者需要時(shí)，總可以提供適當數量的產(chǎn)品，從而提高了消費者服務(wù)，同時(shí)也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉。

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