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供應鏈環(huán)境庫存管理與控制策略解析
在供應鏈中，各個(gè)供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶(hù)需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。那么，下面是小編為大家整理的供應鏈環(huán)境庫存管理與控制策略解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、庫存控制的問(wèn)題
1.信息類(lèi)問(wèn)題
在供應鏈中，各個(gè)供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶(hù)需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。但目前許多企業(yè)的信息系統并未很好地集成起來(lái)，因此信息類(lèi)問(wèn)題就成為庫存控制中的重要問(wèn)題。
2.供應鏈運作問(wèn)題
供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來(lái)源和影響程度。供應鏈作為整體，需要協(xié)調各方活動(dòng)才能取得最佳的運行效果，通過(guò)協(xié)調使整個(gè)供應鏈能夠根據用戶(hù)的要求步調一致，形成更為合理的供需關(guān)系，適應復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。
3.績(jì)效評估問(wèn)題
有些企業(yè)采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績(jì)效評價(jià)指標，但是沒(méi)有考慮對用戶(hù)的反應時(shí)間與服務(wù)水平，常常忽視一些其他服務(wù)指標;有些企業(yè)采用訂貨滿(mǎn)足率評價(jià)指標，但它不能評價(jià)訂貨的延遲水平。因此科學(xué)、全面地分析和評價(jià)供應鏈庫存管理績(jì)效就成為一個(gè)非常重要的問(wèn)題。
綜上，有效的供應鏈管理應使各個(gè)環(huán)節的活動(dòng)在統一的標準下同步進(jìn)行，而傳統的庫存控制方法無(wú)法滿(mǎn)足這一要求，因此就有必要提出新的供應鏈庫存控制方法。
二、VMI模式的提出
1.VMI的實(shí)效
企業(yè)真正的競爭力在于它的核心業(yè)務(wù)。將庫存交由供應商來(lái)管理的方式，其實(shí)不僅是為了減少資金、人員投入，更多的是為了加快信息傳遞效率，繼而加快廠(chǎng)商快速反應能力。
在VMI中，假設由一個(gè)供應商負責選擇零售商庫存水平，為了得到對供應鏈庫存的控制，供應商同意給予零售商一個(gè)固定的批發(fā)價(jià)。VMI通常要求將庫存和需求數據通過(guò)電子方式從零售商傳送到供應商，即EDI。在分析比較實(shí)例數據后我們發(fā)現VMI零售商業(yè)績(jì)較好，證明轉讓庫存控制帶來(lái)很大好處。
2.VMI模型分析
利用博弈論的思想分析供應鏈中各方選擇如何行動(dòng)的關(guān)鍵問(wèn)題是納什平衡是否存在、是否有惟一的納什平衡以及最優(yōu)對策是否屬于一組納什平衡。
此外，可能零售商還銷(xiāo)售來(lái)自另一供應商的代用品，此時(shí)VMI不能實(shí)現供應鏈最佳利潤，主要問(wèn)題就在于他沒(méi)有考慮到當客戶(hù)轉而購買(mǎi)其它產(chǎn)品時(shí)零售商所賺得的收入。在產(chǎn)生這些沖突時(shí)，有必要找到一些協(xié)調的手段來(lái)規定一個(gè)企業(yè)的行為要有利于另一企業(yè)。比如采取數量折扣合同，或轉讓付款方式，或對各方加以服務(wù)限制。這些手段都是為了讓各方更愿意選擇最優(yōu)對策，盡管不可能達到最優(yōu)解，但改進(jìn)的效果是可行的。
三、案例分析
DH公司把VMI看作增加服裝銷(xiāo)量、提高用戶(hù)服務(wù)水平、減少庫存成本、加強與客戶(hù)聯(lián)系的戰略性措施。DH公司首先進(jìn)行了一系列技術(shù)基礎建設，選擇STS公司的MMS系統，以及基于客戶(hù)服務(wù)器的VMI軟件，并采用WindowsNT，用PC做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶(hù)終端。并在STS公司的協(xié)作下，對員工進(jìn)行系統培訓，設置了必要的基本參數和使用規則，為主機系統的數據和EDI服務(wù)管理編制了特定程序。隨后，DH公司對其分銷(xiāo)鏈上的客戶(hù)開(kāi)始實(shí)施VMI系統。公司把分銷(xiāo)商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷(xiāo)售歷史數據及相關(guān)數據都統一輸入系統。在VMI系統建立起來(lái)后，客戶(hù)每周將銷(xiāo)售和庫存數據傳送到DH公司，然后由主機系統和VMI接口系統進(jìn)行處理。公司運用VMI系統根據銷(xiāo)售的歷史數據、季節款式等不同因素，綜合運用多種預測工具，為每一個(gè)客戶(hù)預測每周(或每月)的銷(xiāo)售量和庫存需要量。
據DH公司統計，在實(shí)施VMI系統后分銷(xiāo)商的庫存數量減少50%，銷(xiāo)售額增加23%，公司和客戶(hù)都達到了預期的目標。此外，DH公司還打算進(jìn)一步擴展VMI系統，以便快速獲取客戶(hù)數據，并建設ERP系統和利用Internet的豐富資源進(jìn)一步降低運營(yíng)成本。
庫存成因分析
制造企業(yè)庫存是企業(yè)為了滿(mǎn)足生產(chǎn)需要、客戶(hù)訂單需求而設定的各種原材料、半成品及成品等物料處于短暫閑置的備用狀態(tài)，其目的是為了滿(mǎn)足未來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需要。庫存產(chǎn)生因素可分為內部因素和外部因素兩個(gè)方面。
庫存產(chǎn)生的內部原因分為如下幾類(lèi)：
1研發(fā)原因
一是產(chǎn)品研發(fā)滯后及各環(huán)節不同步�，F階段由于很多企業(yè)研發(fā)過(guò)程不規范，缺乏系統和總體規劃的研發(fā)，盲目跟風(fēng)模仿，缺乏明晰地市場(chǎng)分析和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，造成新產(chǎn)品研發(fā)和進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)機脫節的局面。一旦新產(chǎn)品研發(fā)周期過(guò)長(cháng)，生產(chǎn)出來(lái)的新產(chǎn)品錯過(guò)了進(jìn)入市場(chǎng)的最佳時(shí)期，則會(huì )造成大量商品滯銷(xiāo)積壓，這是形成“死庫存”的根本原因。另外，產(chǎn)品從設計到完成品，所有的工程沒(méi)有連接在一起，且供應鏈上不同階段的工程能力也不同，同樣會(huì )產(chǎn)生庫存。二是設計不合理。產(chǎn)品設計脫離現實(shí)需求的理想化的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品功能不全等都會(huì )導致原材料、半成品和產(chǎn)成品的不良庫存;設計不合理，材料的標準化較差，不能共享，零部件設計集成化不合理、且數量設計過(guò)多，產(chǎn)品原材料規格過(guò)多，共享性及可替代性較差，使企業(yè)庫存量增加。三是技術(shù)更新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的適應力弱。物料清單(BOM，Bill of Material)更改頻繁，導致原庫存無(wú)法正常投入使用而產(chǎn)生積壓，或成為呆料。在產(chǎn)品生命周期內，對一些零部件將根據工程或客戶(hù)的需要而進(jìn)行設計變更，或用于實(shí)驗產(chǎn)品項目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而產(chǎn)生庫存。四是執行工程變更環(huán)節控制出錯。如物料版本更新后未能及時(shí)通知采購，仍按舊版本下單到貨，將使生產(chǎn)無(wú)法使用其物料而產(chǎn)生不合理庫存。
2采購、供應原因
一是盲目追求經(jīng)濟訂購批量容易造成庫存總量持高不下。采購環(huán)節如果沒(méi)有合理的批量采購計劃，將會(huì )增加企業(yè)庫存壓力。二是安全庫存量水平設定不合理。設置安全庫存是企業(yè)采取的一種應急措施，水平設定的基準不合實(shí)際，會(huì )造成過(guò)多的人為不良庫存，阻礙企業(yè)內部存貨運轉。三是等待出庫過(guò)程中的貨品囤積。對于需長(cháng)距離運輸的貨物或單批次量大的訂單，受貨品出貨的形式與運輸機構選擇的影響，在等待拼柜和船期的過(guò)程中，會(huì )導致庫存量的增加。
3生產(chǎn)及計劃控制原因
一是生產(chǎn)計劃與實(shí)際脫節。生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度與實(shí)際采購計劃脫節，造成原材料供應不及時(shí)、實(shí)際入庫原材料和生產(chǎn)進(jìn)度不匹配、實(shí)際采購品種與生產(chǎn)計劃不同步等，造成原材料庫存積壓;對產(chǎn)品制造過(guò)程的監督不力易出現諸多問(wèn)題，如設備問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題、異常停工、計劃問(wèn)題、交期問(wèn)題等，均會(huì )造成企業(yè)的庫存積壓;生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節未通過(guò)質(zhì)量檢驗的原料、半成品、成品得不到及時(shí)處理，造成生產(chǎn)線(xiàn)上在制品的積壓。二是產(chǎn)能緊張的原因。為滿(mǎn)足產(chǎn)品生產(chǎn)要求，必須預先生產(chǎn)某一種半成品，從而使該工序或設備能騰出時(shí)間轉為其他生產(chǎn)，導致半成品的庫存增加。此外，企業(yè)為滿(mǎn)足緊急客戶(hù)訂單的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品庫存增加。三是生產(chǎn)線(xiàn)布局不合理及工位間不平衡引起庫存增加。四是庫存控制策略過(guò)于簡(jiǎn)單。許多企業(yè)在確定原材料采購量時(shí)，由于缺乏科學(xué)管理手段，對生產(chǎn)合格率、消耗量等參數不能準確把握，一般供應鏈上的節點(diǎn)企業(yè)以及企業(yè)內部采購、生產(chǎn)等部門(mén)總會(huì )在實(shí)際需求數量的基礎上再上浮一定比例，多出4%～10%。
4市場(chǎng)及銷(xiāo)售原因
一是市場(chǎng)預測不準確或錯誤。由于產(chǎn)品的實(shí)際銷(xiāo)售數量是不確定的，市場(chǎng)的實(shí)際需求與預測數據之間必然會(huì )產(chǎn)生一定的誤差，因此預測銷(xiāo)售數量與實(shí)際銷(xiāo)售數量之間的差額導致庫存的不確定。二是對客戶(hù)需求的理解出現偏差。銷(xiāo)售部門(mén)可能在接受訂單時(shí)沒(méi)有明確顧客對產(chǎn)品要求，或者沒(méi)有將準確的訂單信息傳遞給生產(chǎn)部門(mén)，致使制造出來(lái)的產(chǎn)品達不到顧客要求而退貨產(chǎn)生庫存。有時(shí)也會(huì )一廂情愿地以自己的判斷來(lái)代替客戶(hù)需求，一旦判斷失誤，便容易造成不合理庫存的產(chǎn)生，導致客戶(hù)服務(wù)水平下降。三是退貨引起庫存。如貨物本身質(zhì)量不過(guò)關(guān)、產(chǎn)品版本確認失誤等情況。
5企業(yè)組織、領(lǐng)導原因
一是部門(mén)設置不合理或缺乏有效溝通。由于銷(xiāo)售、制造、計劃、物料、采購等控制系統和業(yè)務(wù)過(guò)程相互獨立，往往導致各部門(mén)庫存管理的不協(xié)調，導致多級庫存等問(wèn)題。存貨在企業(yè)中主要以原材料、輔助材料、在制品、產(chǎn)成品等形式存在，且存放地點(diǎn)比較分散，缺乏統一管理，管理部門(mén)和使用部門(mén)對存貨信息掌握不一致，造成存貨長(cháng)期積壓。二是績(jì)效評價(jià)機制的缺陷。一些企業(yè)鼓勵超產(chǎn)，對生產(chǎn)部門(mén)的超產(chǎn)給予一定的獎勵，導致生產(chǎn)部門(mén)會(huì )在原計劃外自行決定超額生產(chǎn)，而年度或月底原料供應計劃沒(méi)有考慮超產(chǎn)這部分原料的供應，因此造成部分原輔材料發(fā)生不配比，重新形成表面上新的原材料緊缺。原料供應部門(mén)以采購周期長(cháng)、困難大為由申請允許大量采購物料存儲備用，從而導致不必要的原料庫存增加。
庫存產(chǎn)生的外部原因主要是如下幾類(lèi)：
1供應鏈中的不確定性因素
需求會(huì )因為客戶(hù)計劃的變更、購買(mǎi)力的波動(dòng)、季節性變動(dòng)、心理和個(gè)性特征等因素發(fā)生變化。為了應對需求的不確定性，企業(yè)往往會(huì )通過(guò)提升安全庫存方式來(lái)保證生產(chǎn)的需要。企業(yè)錯誤地估計供應鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間也會(huì )造成庫存呆料的產(chǎn)生。
2訂單變更頻繁
在客戶(hù)訂單的臨時(shí)變更和取消情況下，如果計劃員和采購員沒(méi)能及時(shí)采取補救措施，及時(shí)通知供應商延遲或取消原材料的交貨，額外物料庫存的情況就不可避免;由于訂單管理與客戶(hù)管理的缺失，致使原有訂單減少或取消，生產(chǎn)企業(yè)來(lái)不及調整物料計劃，致使原先購用的原材料或已制成的成品、半成品，變成不良庫存;商品的季節性需求或制造商突然采取的各項促銷(xiāo)活動(dòng)，以及供應鏈為維持更高的客戶(hù)服務(wù)水平，保證商品在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續性等，都是庫存存在的原因;在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，常常會(huì )出現訂單的交貨期比合同約定的期限提前或縮短現象，一些企業(yè)因競爭壓力和其他原因不得不接收此類(lèi)訂單，但又過(guò)分依賴(lài)于預備的庫存，使企業(yè)增加預備庫存的持有量。
3供應鏈企業(yè)間缺乏合作與協(xié)調
庫存問(wèn)題不是孤立存在的，與供應鏈節點(diǎn)企業(yè)有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，而各個(gè)部門(mén)或企業(yè)間往往對庫存控制的目標并不完全一致，有些目標甚至是互斥的。供應鏈組織的協(xié)調涉及到的利益群體眾多，如果企業(yè)間沒(méi)有實(shí)現無(wú)縫連接，相互之間的信息透明度不高，企業(yè)則無(wú)法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，加之源頭供應商不能享有足夠的市場(chǎng)信息，會(huì )導致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，引起庫存量的增加。
4規避風(fēng)險的庫存儲存
在不可抗力產(chǎn)生的情況下，比如市場(chǎng)需求變動(dòng)引起的生產(chǎn)調整、供應商生產(chǎn)能力喪失等，使訂貨被迫取消，造成企業(yè)庫存量增加。
庫存優(yōu)化措施
針對庫存成因的問(wèn)題，結合企業(yè)的特點(diǎn)，庫存改善首先要增強企業(yè)全員的成本管理意識，并從技術(shù)、管理、銷(xiāo)售、績(jì)效等方面進(jìn)行改善;就庫存管理而言，必須嚴格遵守先進(jìn)先出、即時(shí)補貨、分類(lèi)管控、少量多次等原則。
內部庫存優(yōu)化措施：
1研發(fā)方面
提高零組件標準化、通用化水平。通用化的材料可通過(guò)批量采購獲取價(jià)格折扣，而且可采用批量生產(chǎn)的方式降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢�？刂坪醚邪l(fā)的源頭，以減少物件的浪費，減少不良庫存量。
2生產(chǎn)控制方面
實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程合理化和在制品庫存管控策略。合理安排生產(chǎn)過(guò)程，可以降低在制品存貨的數量;在制品的控制可以使生產(chǎn)周期得到一定的縮短，提高制造企業(yè)對市場(chǎng)的響應速度及能力。
3采購供應方面
建立物料預警機制和提高庫存周轉率。通過(guò)建立警示標志系統，對應該取消的物料品種予以及時(shí)取消，防止無(wú)用物料的積壓。
庫存貫穿于整個(gè)需求與供應鏈管理的大流程中，除了包括倉儲管理這個(gè)環(huán)節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理、生產(chǎn)計劃與控制、物料計劃與采購控制、庫存計劃與出貨計劃，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著(zhù)需求與供應鏈管理流程的整個(gè)過(guò)程，則是信息流與資金流的管理。要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個(gè)環(huán)節上的庫存，做好各流程的實(shí)物及虛擬信息的管理，而不是僅僅管理好已經(jīng)到手的實(shí)物庫存。
企業(yè)運營(yíng)層面，加強制造業(yè)企業(yè)存貨管理基礎工作，健全存貨管理制度。對不同的原材料應采取不同的庫存管理方法，比如優(yōu)化庫房結構、減少庫房設置、實(shí)施ABC分類(lèi)管理等。庫存計劃是生產(chǎn)計劃不可或缺的部分。對“非常用產(chǎn)品”不安排庫存，對“常用產(chǎn)品”分別確定其最低庫存、預警庫存和最高庫存，由企業(yè)的銷(xiāo)售狀況、財務(wù)狀況、生產(chǎn)能力、供應條件等綜合求得一個(gè)平衡點(diǎn)，原則上，最大庫存不應超過(guò)一個(gè)月的銷(xiāo)售量。提高企業(yè)信息化水平，加強各部門(mén)之間的聯(lián)系。生產(chǎn)系統與企業(yè)之間的不確定性可以通過(guò)調整控制和合作的方式加以改善。只有生產(chǎn)車(chē)間、倉庫、物資采購部、財務(wù)部等取得及時(shí)的聯(lián)系，同時(shí)基礎數據準確及產(chǎn)品的合格率提高，才能從整體上動(dòng)態(tài)把握存貨的實(shí)時(shí)情況，提高庫存的管理水平。還有增強適應市場(chǎng)變化的能力、在銷(xiāo)售關(guān)鍵績(jì)效中增加庫存指標的比重等手段。
外部庫存優(yōu)化措施：
1采取協(xié)同規劃、預測與補給式供應鏈庫存管理模式
其最大優(yōu)勢是能及時(shí)準確地預測由各項促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)的銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使分銷(xiāo)商和供應商都做好充分的準備，贏(yíng)得主動(dòng)。提高需求預測準確性，能夠大幅度降低企業(yè)原材料、半成品庫存;同時(shí)，準確的需求預測也減少了生產(chǎn)缺料的情況，使得企業(yè)采購和生產(chǎn)出的材料符合客戶(hù)的真實(shí)需求，減少庫存中呆滯材料的存在，加快庫存的周轉。企業(yè)外部與企業(yè)內部要實(shí)現無(wú)縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略。
2建立供應鏈庫存管理信息系統
建立物流節點(diǎn)庫存制度，使信息能夠快速傳遞、處理與反饋，實(shí)現集成化管理。相對于其他企業(yè)間的協(xié)調管理制度，供應鏈管理的優(yōu)勢在于信息處理的高效性。企業(yè)間通過(guò)共享原材料采購、生產(chǎn)計劃、需求預測和倉庫庫存等信息，實(shí)現供應鏈企業(yè)的決策高效性。通過(guò)建立信息共享的庫存控制體系，不僅對提升整個(gè)供應鏈運行效率有著(zhù)重要作用，還可進(jìn)一步壓縮節點(diǎn)企業(yè)的運營(yíng)成本，形成庫存管理的良性循環(huán)。
3保持供應鏈各節點(diǎn)與庫存控制目標的一致性
建立節點(diǎn)庫存與供應鏈整體庫存相協(xié)調的目標管理體系，使各節點(diǎn)之間實(shí)現物料、半成品、成品之間的快速銜接，縮短材料中途停滯時(shí)間，提高供應鏈整體的運行效率。對于供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)而言，要想保持低庫存，就必須以整個(gè)供應鏈為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)與供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)的合作，來(lái)共同實(shí)現對庫存的高效管理，深度挖掘供應鏈的競爭力。
4建立健全供應鏈評價(jià)、考核體系
供應鏈的評價(jià)指標體系一般都涉及質(zhì)量、成本、按時(shí)交貨率、服務(wù)與流程等。供應鏈庫存考核是超越了單個(gè)企業(yè)管理制度上的跨企業(yè)聯(lián)合管理制度，這就要求在制定整個(gè)供應鏈庫存管理考核指標的時(shí)候，要更多地關(guān)注整條供應鏈的庫存管理的效果，在考慮單個(gè)企業(yè)的庫存管理績(jì)效考核的同時(shí)，綜合考慮單個(gè)企業(yè)的指標和整條供應鏈的指標。
供應鏈企業(yè)庫存管理不僅僅是一個(gè)系統軟、硬件的開(kāi)發(fā)和實(shí)現的問(wèn)題，更重要的是企業(yè)管理者自身管理理念的轉變與突破。
庫存產(chǎn)生及其管控是一個(gè)系統性工程。庫存問(wèn)題的解決應該在全面庫存管理思想的指導下，應用先進(jìn)信息技術(shù)、先進(jìn)管理模式、工業(yè)工程技術(shù)和現代庫存管理方法從企業(yè)內部供應鏈的供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及供應鏈企業(yè)間的協(xié)調整合等方面進(jìn)行系統的、全面的全過(guò)程管理。
采取管理控制與技術(shù)控制相結合的庫存管理手段，管理控制與技術(shù)控制兩者缺一不可。合理監督技術(shù)控制的運行，管理控制可以發(fā)揮其指揮作用;技術(shù)控制可以發(fā)揮其舵手作用，可以積極調整庫存，也起著(zhù)定量管理的修正作用。兩者互為補充共同促進(jìn)企業(yè)庫存管理水平的提升。
解決供應鏈庫存管理問(wèn)題的主要靠?jì)蓷l途徑：一是建立企業(yè)協(xié)同機制;二是加強信息共享。同時(shí)加強企業(yè)的存貨管理控制評審制度，建立嚴密、完善的控制體系，提高員工在庫存控制方面的技術(shù)業(yè)務(wù)水平;建立、完善存貨管理崗位責任制及管理稽查、考核、獎懲制度等。
總之，在實(shí)際工作中，對于任何一類(lèi)產(chǎn)品的庫存管理，永遠都沒(méi)有最優(yōu)的方法，只有通過(guò)不斷地運用更先進(jìn)的管理理念和現代技術(shù)，不斷摸索更適合企業(yè)的庫存管理模式，提高庫存管理水平，企業(yè)才能在市場(chǎng)競爭中處于優(yōu)勢地位。(
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