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企業(yè)供應鏈管理問(wèn)題分析
供應鏈應該是像網(wǎng)絡(luò )一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個(gè)體企業(yè)不再是以單獨的形式進(jìn)行競爭，而是以供應鏈網(wǎng)絡(luò )的形式進(jìn)行競爭。供應鏈管理對我們的企業(yè)帶來(lái)了什么樣的影響和問(wèn)題呢？我們一起來(lái)看看!
1 供應鏈管理給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響
從以上分析可以看出，供應鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
(1)供應鏈管理改變了傳統的經(jīng)營(yíng)意識，建立起新型的客戶(hù)關(guān)系。
信息技術(shù)使供應鏈管理者通過(guò)與它的顧客和供應商之間的信息流和知識流，建立起新型的客戶(hù)關(guān)系。它使企業(yè)意識到不能僅僅只依靠自己的資源來(lái)參與市場(chǎng)競爭，提高經(jīng)營(yíng)效率，而要通過(guò)與供應鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，消除企業(yè)間的隔閡，進(jìn)行跨部門(mén)、跨職能和跨企業(yè)的合作，追求雙方的利益，發(fā)展企業(yè)同供應商與客戶(hù)之間穩定的'、良好的、共存共榮的互助合作關(guān)系，實(shí)現雙贏(yíng)。
(2)供應鏈管理改變了傳統的經(jīng)營(yíng)方式。
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)是按照市場(chǎng)預測來(lái)制定生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，市場(chǎng)預測結果與實(shí)際需求往往不一致，風(fēng)險較大，容易造成產(chǎn)品的積壓與浪費。而在供應鏈管理中，企業(yè)是按照客戶(hù)實(shí)際需求來(lái)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，它使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正建立在消費者的實(shí)際需求基礎之上。
(3)供應鏈管理改變了傳統的庫存觀(guān)，提出了全新的庫存觀(guān)。
在傳統的“先生產(chǎn)，后推銷(xiāo)”的影響下，庫存是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節連接起來(lái)的潤滑劑，生產(chǎn)企業(yè)和銷(xiāo)售企業(yè)都必須保有一定量的庫存(即安全庫存)。傳統的交易習慣導致的不必要的過(guò)多庫存，給企業(yè)增加了成本，企業(yè)與客戶(hù)之間只是實(shí)現了庫存的轉移，而整個(gè)社會(huì )的庫存總量并未減少，這些成本最終將加到銷(xiāo)售價(jià)格上，降低了顧客的滿(mǎn)意度。而供應鏈管理使參與各方結成了戰略同盟，它們之間不僅進(jìn)行信息交換與共享，通過(guò)QR(快速反應)和ECR(有效客戶(hù)反應)進(jìn)行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發(fā)生。庫存是供應鏈管理的平衡機制。
現在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實(shí)施供應商管理庫存(VMI)。供應商時(shí)刻監視其客戶(hù)(這里是指零售企業(yè))的庫存，當庫存下降到一定水平的時(shí)候，供應商會(huì )自動(dòng)對其進(jìn)行補倉。零售企業(yè)也會(huì )及時(shí)提供銷(xiāo)售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業(yè)本身則從繁重的庫存管理業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，從而可以用更多的精力研究客戶(hù)需求，開(kāi)發(fā)更多適銷(xiāo)對路的商品，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。
(4)供應鏈管理改變了傳統的事務(wù)作業(yè)方式，實(shí)現了事務(wù)作業(yè)的無(wú)紙化和自動(dòng)化。
供應鏈管理摒棄了傳統的作業(yè)方式，通過(guò)應用現代信息技術(shù)，如商品條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)(SCM)、電子定貨系統(EOS)、POS數據讀起系統、預先發(fā)貨清單(ASN)、電子支付系統(EFT)等，提高了事務(wù)處理的準確性和速度，減少了人員，簡(jiǎn)化了作業(yè)過(guò)程，提高了效率。
2 我國企業(yè)實(shí)施供應鏈管理中遇到的問(wèn)題
(1)產(chǎn)品不規范。
在實(shí)施供應鏈管理的過(guò)程中，目的之是就是使用規范化的管理手段，有效協(xié)調供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)行為，整合資源，形成整體優(yōu)勢，而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規范性、標準化程度低已成為一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，其中尤其以飲食等行業(yè)為甚。
(2)各企業(yè)間未形成戰略伙伴關(guān)系。
供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)間的戰略伙伴關(guān)系的建立，也成為我國企業(yè)實(shí)施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中，企業(yè)間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系。
(3)信息滯后。
建設物質(zhì)技術(shù)設施，是企業(yè)實(shí)施供應鏈管理的.硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務(wù)、統計報表及指標，且偏重于事后分析，反饋不及時(shí)，致使決策失誤增多。
(4)管理不規范化。
各實(shí)體企業(yè)在內部實(shí)行畫(huà)地為牢的管理模式，企業(yè)內部各車(chē)間、班組條塊分割嚴重，利益趨動(dòng)的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業(yè)之間亦無(wú)法形成統一的宏觀(guān)調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒(méi)有明確的績(jì)效評估體系。
3 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構的幾個(gè)問(wèn)題
(1)從整體上把握工作流程的重新設計。
過(guò)去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過(guò)程中，往往把注意力放在提高某個(gè)瓶頸環(huán)節的效率上，很少從整體上考慮整個(gè)流程是否合理。BPR(業(yè)務(wù)流程重組)則不同，它一切從“零”開(kāi)始，從企業(yè)整體來(lái)考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業(yè)組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹(shù)立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設計不僅要考慮企業(yè)內部的部門(mén)重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。
(2)確定首要的企業(yè)流程重構的項目。
企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結構十分復雜。全面鋪開(kāi)勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構。
(3)分析和評價(jià)現行作業(yè)流程。
分析現行作業(yè)流程是為了找出存在的問(wèn)題，以免在將來(lái)的流程中重新出現;評價(jià)現行作業(yè)流程是為了對將來(lái)的改進(jìn)找到一個(gè)“比較”的基準。例如，如果目標是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準確值，作為將來(lái)評價(jià)供應鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標上取得績(jì)效的`基準。
(4)選擇合適的信息技術(shù)手段。
現行的作業(yè)流程都是在傳統管理模式下設計出來(lái)的，因而企業(yè)在工作流程上并沒(méi)有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系�，F在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門(mén)和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統和管理軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境。BPR強調在作業(yè)流程設計的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響著(zhù)新流程的構成。當前許多人都認為電子商務(wù)是21世紀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業(yè)流程的重新設計時(shí)也要考慮這一問(wèn)題。
(5) 設計和建立作業(yè)流程的原型系統。
在對作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說(shuō)的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業(yè)流程而開(kāi)發(fā)的軟件;組織原型系統是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來(lái)的人員和崗位。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運作，會(huì )發(fā)現新流程中存在的問(wèn)題，會(huì )獲得對新流程應有的認識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應鏈管理模式打下基礎。
(6)取得合作伙伴的支持和配合。
供應鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構不同于單個(gè)企業(yè)內部的流程重構。企業(yè)除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷(xiāo)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業(yè)務(wù)流程重構應該從整個(gè)系統出發(fā)，所有節點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)行重構。退一步說(shuō)，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，允許有個(gè)先后順序，但是應該著(zhù)重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協(xié)調性就難以保證。
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