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國外企業(yè)供應鏈管理實(shí)踐分析
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中。下面由小編為大家分享國外企業(yè)供應鏈管理實(shí)踐分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
國外領(lǐng)先企業(yè)的供應鏈特點(diǎn)
研究表明，成功企業(yè)的供應鏈都具有一個(gè)最重要特征：能夠對市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應。這些企業(yè)的供應鏈都是具有“需求驅動(dòng)型”或者“需求拉動(dòng)型”特點(diǎn)的供應鏈。“需求驅動(dòng)型”供應鏈必須具備三個(gè)互相聯(lián)系的職能區域：供應管理，包括制造、物流、供應計劃、采購;需求管理，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、需求計劃、客戶(hù)服務(wù);產(chǎn)品管理，包括研發(fā)，工程支持和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。當這三個(gè)管理職能緊密地配合運作時(shí)，公司才能對客戶(hù)需求和新出現的市場(chǎng)機會(huì )做出迅速有效的反應。除了能夠對市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應之外，這些企業(yè)的供應鏈還具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。
第一，供應鏈的彈性。新世紀發(fā)生了許多影響企業(yè)供應鏈的事件，比如金融危機、日本核電站事故等。各個(gè)公司從過(guò)去幾年發(fā)生的事件中學(xué)到了許多東西，其中之一就是企業(yè)的供應鏈需要彈性(resilience)。所謂供應鏈的彈性，即在面對不可避免的劇烈波動(dòng)的外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)依然能夠實(shí)現預期盈利結果的能力。企業(yè)供應鏈的彈性與供應鏈的靈活性、效率、響應能力和創(chuàng )新能力同樣重要。優(yōu)秀的供應鏈管理企業(yè)不僅會(huì )積極主動(dòng)地通過(guò)設計架構，流程和方法來(lái)創(chuàng )造擴展自己企業(yè)供應鏈的柔性，而且會(huì )把供應鏈柔性的理念和實(shí)踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò )一體化。研究表明，供應鏈網(wǎng)絡(luò )一體化并不意味著(zhù)一個(gè)公司必須擁有其整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中的每一個(gè)部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂(lè )和百事可樂(lè )公司通過(guò)收購下游的大型灌裝廠(chǎng)提高價(jià)值鏈的垂直整合。但有的企業(yè)則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業(yè)務(wù)外包。思科和微軟的供應鏈管理戰略是：除了核心業(yè)務(wù)之外，把其它業(yè)務(wù)外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網(wǎng)絡(luò )承擔。價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò )一體化的核心在于企業(yè)是否能夠控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中各種活動(dòng)產(chǎn)生的結果。
國外領(lǐng)先企業(yè)的供應鏈管理的策略
國外領(lǐng)先企業(yè)的供應鏈管理策略主要有六種。其中有些策略被廣泛地應用在供應鏈行業(yè)中，但是很少有企業(yè)能夠真正做好這六大策略，并能把這六種策略有機地結合在一起。
(1)形成價(jià)值鏈組織
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985 年提出價(jià)值鏈的概念。波特認為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明”。
公司從原來(lái)的供應鏈擴展到價(jià)值鏈，在這個(gè)過(guò)程中伴隨而來(lái)的是供應鏈組織職能的擴展。人們以前對供應鏈的認識局限在內向物料管理(inbound logistics management)和內向物流(inboundlogistics)，但現在這種觀(guān)念正在逐漸轉變。供應鏈從以前的采購、計劃、生產(chǎn)、運輸職能擴大到包括客戶(hù)管理、新產(chǎn)品發(fā)布推廣、售后服務(wù)和支持、變動(dòng)管理等職能。更重要的是，供應鏈管理通過(guò)跨職能的流程把這些關(guān)鍵的職能都聯(lián)系起來(lái)。在思科公司，“供應鏈管理”被改名為“客戶(hù)價(jià)值鏈管理”。從企業(yè)組織這個(gè)方面來(lái)看，這個(gè)轉變包括了為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立供應鏈職能部門(mén)，把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)納入價(jià)值鏈管理，使新產(chǎn)品研發(fā)能夠與思科的工程部門(mén)密切配合，確保新產(chǎn)品能夠及時(shí)成功發(fā)布。價(jià)值鏈的概念使企業(yè)重新定義了供應鏈職能，從以前僅注重單一職能部門(mén)到現在關(guān)注整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，從產(chǎn)品的最終消費者開(kāi)始一直回溯到供應商和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，管理著(zhù)整條價(jià)值鏈的物料流，信息流和資金流。
(2)把供應鏈擴張成網(wǎng)絡(luò )
供應鏈管理實(shí)踐的領(lǐng)導企業(yè)把供應鏈當作由上下游合作伙伴組成的網(wǎng)絡(luò )(客戶(hù)的客戶(hù)、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等)來(lái)管理。供應鏈領(lǐng)導者協(xié)調組織供應鏈網(wǎng)絡(luò )中的各種活動(dòng)，基于每個(gè)參與者的客戶(hù)價(jià)值取向(CVP)來(lái)統一整個(gè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )，最終使整個(gè)供應鏈利潤最大化。RIM公司推出一項計劃針對與戰略合作伙伴建立流程和技術(shù)聯(lián)系，該計劃旨在更加有效地管理公司的整個(gè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )。RIM公司的運營(yíng)控制中心提供技術(shù)支持，使供應鏈網(wǎng)絡(luò )中的所有合作伙伴都能夠得到關(guān)于物料需求情況、供應情況和產(chǎn)品需求的信息。這種相互協(xié)作和網(wǎng)絡(luò )信息共享相結合的方法，使 RIM能夠在效率和靈活性策略之間做出平衡，有效地執行公司在全世界的供應鏈網(wǎng)絡(luò )中的任何活動(dòng)。
(3)供應鏈細分最近幾年企業(yè)出現了供應鏈細分的趨勢。
以前許多企業(yè)的供應鏈沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰略設計和布局。供應鏈領(lǐng)域管理實(shí)踐處于領(lǐng)先地位的企業(yè)意識到，一種供應鏈模式并不能滿(mǎn)足所有需要，還必須根據不同類(lèi)型的產(chǎn)品制定不同的供應鏈戰略。因此，這些企業(yè)在設計供應鏈戰略之前首先確定需要多少種不同類(lèi)型的供應鏈，然后根據需要設計出不同的供應鏈戰略，這樣能使企業(yè)通過(guò)不同供應鏈戰略實(shí)現利潤最大化。戴爾早期通過(guò)直銷(xiāo)，按照訂單要求配置電腦，以及 JIT 庫存模式給供應鏈管理帶來(lái)了一場(chǎng)革命。但由于供應鏈模式的單一性，隨著(zhù)客戶(hù)消費傾向改變，新型市場(chǎng)需求增加，戴爾的直銷(xiāo)模式受到了很大沖擊。原來(lái)的單一供應鏈模式無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的變化。戴爾經(jīng)過(guò)研究發(fā)現商務(wù)消費者與普通消費者在服務(wù)水平，購買(mǎi)選擇，價(jià)格和送貨速度上有非常大的不同。為了解決這個(gè)問(wèn)題，戴爾對企業(yè)的供應鏈進(jìn)行細分。重新改造和細分后的供應鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本，配送速度和服務(wù)水平來(lái)滿(mǎn)足不同的客戶(hù)群。對供應鏈細分的結果給戴爾公司帶來(lái)了巨大的利益，在 2008 年到2010 之間為公司節約了15 億美元的成本。
(4)銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃
銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃(S&OP)可能是企業(yè)用得最多的一種策略，但是許多企業(yè)都沒(méi)有把銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃做好。研究發(fā)現，各個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃團隊的成員，銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃會(huì )議和流程的目標，用于支持銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃的技術(shù)成熟程度都有很大不同。供應鏈管理實(shí)踐方面的領(lǐng)先企業(yè)在銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程方面做得很好，這些企業(yè)能夠把銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程充分運用到公司的戰略和策略的決策中，使整個(gè)供應鏈利潤最大化。三星電子一直以來(lái)是銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程做得最好的公司之一。三星的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃是三星企業(yè)運營(yíng)管理的重要組成部分，整個(gè)流程能夠共享給各級高管。更重要的是，銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程由海量數據支持，能夠對各種復雜決策的權衡做出迅速的判斷�，F在三星已經(jīng)執行了一套全球銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程，并擁有成熟的治理評估體系來(lái)監督各個(gè)流程的執行情況�？焖傧M品行業(yè)巨頭寶潔公司的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程由不同業(yè)務(wù)的總經(jīng)理負責，整個(gè)流程和公司的財務(wù)利潤預測緊密的結合在一起。另一家著(zhù)名快速消費品公司金伯利的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃流程包括了對需求和供應風(fēng)險的分析，并與公司財務(wù)信息緊密聯(lián)系，這樣有利于公司做出價(jià)值評估決策。
(5)在供應鏈中不斷創(chuàng )新
供應鏈中不斷加入創(chuàng )新意味著(zhù)在傳統的供應鏈模式中，加入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)布的流程，這樣能保證推出市場(chǎng)的新產(chǎn)品能夠充分滿(mǎn)足客戶(hù)的所有體驗。如果沒(méi)有把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)布流程與供應鏈流程整合在一起的話(huà)，可能會(huì )出現新產(chǎn)品在配送過(guò)程虧本，高利潤產(chǎn)品缺少差異化和市場(chǎng)影響力或者新產(chǎn)品發(fā)布失敗的后果。這些情況可以通過(guò)在產(chǎn)品發(fā)布推廣之前考慮供應鏈模式的因素，然后設計不同供應鏈戰略來(lái)滿(mǎn)足新產(chǎn)品等措施來(lái)避免�？ㄌ乇死展緸榭蛻�(hù)提供高度個(gè)性化配置的重型機械，但是由于產(chǎn)品品種繁多，大大增加了送貨時(shí)間�？ㄌ乇死胀ㄟ^(guò)將產(chǎn)品設計與供應鏈細分的整合解決了需求不確定的問(wèn)題。將送貨時(shí)間短的普通標準化產(chǎn)品通過(guò)一種供應鏈模式提供給客戶(hù)，而通過(guò)另一種供應鏈模式提供種類(lèi)較多但是送貨時(shí)間較長(cháng)的產(chǎn)品。通過(guò)在供應鏈管理中不斷進(jìn)行創(chuàng )新，企業(yè)能夠更快速可靠地運送產(chǎn)品，贏(yíng)得巨大利潤。
(6)供應鏈的績(jì)效評估與企業(yè)文化
很多公司做各種各樣關(guān)于供應鏈的績(jì)效評估，但最難做到的不是評估，而是如何通過(guò)評估數據來(lái)關(guān)注最重要的指標。研究表明，許多公司都僅關(guān)注評估數字。導致這種現象出現的原因有很多，但最關(guān)鍵的是企業(yè)文化的問(wèn)題。在許多公司中，績(jì)效評估數字成為了一些部門(mén)粉飾業(yè)績(jì)的手段。同時(shí)，每個(gè)部門(mén)的目標都是獨立的，因此每個(gè)部門(mén)只是關(guān)注自己部門(mén)的指標，而不系統地考慮本部門(mén)與整個(gè)公司業(yè)績(jì)的聯(lián)系。供應鏈管理實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)雖然也熱衷于“指標考核”，但是它們對待“指標管理方式”與其它公司有所不同。這些公司知道一個(gè)道理：整體大于部分的簡(jiǎn)單相加，指標的最終目的是為了讓整個(gè)公司系統工作得更好。同時(shí)，這些公司的員工在一起討論某個(gè)業(yè)績(jì)指標數字的時(shí)候，他們最關(guān)注的問(wèn)題不是為了找出誰(shuí)對誰(shuí)錯，而是找出在整個(gè)系統中哪里出現了失誤，如何改正，下一步應該怎么做。他們通過(guò)不斷地檢查并及時(shí)修正自己公司的流程出現的問(wèn)題來(lái)推動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)績(jì)。百事可樂(lè )的公司文化之一就是不斷地對公司業(yè)務(wù)現狀提出質(zhì)疑：不斷地改善，再改善，公司盡其所能減少時(shí)間，減低成本，提高服務(wù)水平。在飲料行業(yè)，飲料瓶的清洗是一個(gè)非常重要的環(huán)節，該環(huán)節對生產(chǎn)成本和環(huán)境問(wèn)題都有很大的影響。經(jīng)過(guò)改善之后，百事可樂(lè )還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個(gè)方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種方法更快，更節約成本，更環(huán)保，也更干凈。
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