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如何加強供應鏈管理下的采購管理
我們都知道，當下供應鏈管理對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，越來(lái)越重要，那么如何加強供應鏈管理下的采購管理， 我們一起來(lái)看看！
采購的重要性與目標
(一)采購的重要性
采購對于組織的重要性源于兩個(gè)方面：費用效益和作業(yè)效力。具有采購談判技巧和良好供應商關(guān)系的經(jīng)理會(huì )為他們的組織節省大量的資金。良好的采購實(shí)踐也避免了作業(yè)中出現的問(wèn)題。
(二)采購的目標
1.采購中應考慮組織的戰略目標。高級管理人員在采購中應考慮長(cháng)遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰略目標息息相關(guān)，否則客戶(hù)服務(wù)水平就可能下降。
2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個(gè)不中斷的.原料流、供給流和服務(wù)流;使庫存投資和損失達到最小;維持適當的質(zhì)量標準;發(fā)現或培養合格的供應商;無(wú)論何時(shí)何地，只要可能，對購買(mǎi)的東西要求標準化;以最低的價(jià)格購買(mǎi)必要的物品和服務(wù);改進(jìn)組織的競爭地位;采購工作應該與組織的其他部門(mén)相協(xié)調;以盡可能低的管理費用實(shí)現采購的目標。
采購過(guò)程
(一)識別需求
識別需求可能是物料需求計劃系統提出的設備訂購要求，也可能是通過(guò)EDI(電子數據交換)系統簽定的，并經(jīng)過(guò)了供需系統的評價(jià)。一旦啟動(dòng)了采購需求，其他步驟則緊隨其后。
(二)鑒別供應商
鑒別供應商的復雜性依賴(lài)于采購的`類(lèi)型—新的購買(mǎi)、簡(jiǎn)單的重新購買(mǎi)或者部分重新購買(mǎi)，也依賴(lài)于購買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù)。
(三)鑒定和簽署訂單
該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫(xiě)正確、是否滿(mǎn)足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿(mǎn)意等。
(四)監視和管理交貨過(guò)程
采購活動(dòng)要保證以正確的價(jià)格和正確的數量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。
(五)評價(jià)采購活動(dòng)和供應商
當一次交易完成后采購者應該與供應商協(xié)商以避免以后出現同樣的問(wèn)題。當多次交易不能滿(mǎn)足要求時(shí)，采購者應該尋求新的供應商。
選擇供應商的步驟
(一)分析市場(chǎng)競爭環(huán)境
分析市場(chǎng)競爭環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供應商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認客戶(hù)的需求;確認是否建立供應商合作關(guān)系，根據需求的變化確認供應商合作關(guān)系變化;同時(shí)分析現有供應商的現狀，分析、總結企業(yè)存在的問(wèn)題。
(二)建立供應商選擇目標
企業(yè)必須確定供應商評價(jià)流程，明確實(shí)施的環(huán)節、信息流程，以及各個(gè)環(huán)節的負責人。供應商評價(jià)、選擇過(guò)程，也是一次業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程，可以為企業(yè)帶來(lái)一系列利益。
(三)建立供應商評價(jià)標準
評價(jià)標準涉及到供應商的業(yè)績(jì)、設備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、風(fēng)險管理和客戶(hù)滿(mǎn)意度等可能影響供應商合作關(guān)系的內容。
(四)成立評價(jià)小組
評價(jià)小組的成員主要來(lái)自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應商密切合作的部門(mén);每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的.專(zhuān)業(yè)技能;組建的評價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應商企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持。
(五)供應商參與評價(jià)
企業(yè)應盡早讓關(guān)鍵的供應商參與到評價(jià)程序的設計過(guò)程中來(lái)，保持緊密的合作關(guān)系。
(六)評價(jià)供應商
評價(jià)供應商主要是調查、收集有關(guān)供應商的生產(chǎn)運營(yíng)等方面的信息，然后進(jìn)行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關(guān)系。
(七)實(shí)施供應商合作關(guān)系
在實(shí)施供應商合作關(guān)系過(guò)程中，根據實(shí)際需要及時(shí)修改或重新開(kāi)始供應商評價(jià)標準。
采購模式
企業(yè)中的采購部門(mén)的角色已轉變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰略的發(fā)展。在實(shí)際的購買(mǎi)過(guò)程中，采購參與了產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運營(yíng)的其他方面。如何組織采購才能最好地服務(wù)于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和許多其他因素(如市場(chǎng)狀況和需求物資的類(lèi)型)。采購體系可以被視為兩個(gè)極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會(huì )采用絕對的集中采購或分散采購。近來(lái)的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業(yè)可以從經(jīng)濟規模和其他方面受益。
(一)集中采購的優(yōu)點(diǎn)
1.集中數量。集中采購的一個(gè)顯而易見(jiàn)的好處就是得到數量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱(chēng)為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門(mén)更多的議價(jià)能力，供應商則因為大批的購買(mǎi)量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。
2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買(mǎi)家可以在調研之后提交一個(gè)匯總所有業(yè)務(wù)單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買(mǎi)家的數量，降低勞動(dòng)力成本。
3.專(zhuān)業(yè)化。集中化之后的買(mǎi)家可以專(zhuān)注于某組商品而不是所有的商品和服務(wù)，這樣買(mǎi)家可以投入更多的時(shí)間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專(zhuān)業(yè)化的買(mǎi)家。
4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車(chē)運輸的優(yōu)惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。
5.業(yè)務(wù)單元之間沒(méi)有競爭。在分散采購情況下，當不同部門(mén)采購相同物料且這種物料很少時(shí)，會(huì )出現內部競爭的情況。集中采購則避免了該問(wèn)題。
6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。
(二)分散采購的優(yōu)點(diǎn)
1.更加了解需求。在基層單元里的買(mǎi)家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。
2.當地采購。如果公司支持當地業(yè)務(wù)，那么顯然當地的買(mǎi)家會(huì )更了解當地的供應商。使用當地供應商還會(huì )帶來(lái)更快和更加頻繁的運輸并由此產(chǎn)生更密切的供應商關(guān)系。
3.較少的官僚主義。分散采購帶來(lái)更快的響應、較少的官僚主義以及購買(mǎi)者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運營(yíng)部門(mén)和其他部門(mén)的合作與溝通也更加有效。
綜上，雖然集中采購會(huì )帶來(lái)更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業(yè)務(wù)互不相干的大企業(yè)而言，可能過(guò)于嚴格而無(wú)法實(shí)行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業(yè)務(wù)單元層面是集中采購，可能會(huì )更有保障。這種混合的采購模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購和分散采購各自的優(yōu)勢。 采購決策
企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購物料、部件或服務(wù)，是一項影響企業(yè)競爭地位的戰略決策。傳統上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰略的角度來(lái)考慮采購決策對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。
(一)購買(mǎi)或外包的原因
1.成本優(yōu)勢。對許多企業(yè)而言，成本因素是決定購買(mǎi)或外包的主要因素，特別是購買(mǎi)或外包的部件對于企業(yè)的運營(yíng)和競爭優(yōu)勢并不重要時(shí)。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規�；母偁巸�(yōu)勢，它們將相同的物品賣(mài)給不同的用戶(hù)。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數量非常少，不足以支持它們去投資設備自己生產(chǎn)。一些外國的供應商還因為勞動(dòng)力成本和物料成本低而享有價(jià)格優(yōu)勢。
2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的.生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長(cháng)超過(guò)預期，或者擴張戰略無(wú)法滿(mǎn)足需求。企業(yè)短期內從外部采購零部件，留出產(chǎn)能繼續關(guān)注主要運營(yíng)。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來(lái)滿(mǎn)足需求。如果管理得當，外包是短期內擴張生產(chǎn)能力的有效方法。
3.缺乏專(zhuān)門(mén)技術(shù)。有些企業(yè)缺乏必要的技術(shù)和專(zhuān)家進(jìn)行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務(wù)上保持長(cháng)期的技術(shù)和經(jīng)濟的能力會(huì )影響企業(yè)在核心競爭力上的投入。供應商擁有產(chǎn)品或加工的專(zhuān)利，而買(mǎi)家不能達到環(huán)境和安全標準的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。
4.質(zhì)量更優(yōu)。采購的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因為供應商有更好的技術(shù)、方法、熟練的工人和規模經(jīng)濟的優(yōu)勢。供應商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應商的高質(zhì)量可以幫助采購企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術(shù)的領(lǐng)先位置，特別是在革新迅速的高科技領(lǐng)域。
(二)自己生產(chǎn)的原因
1.保護私有技術(shù)。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)開(kāi)發(fā)的某種設備、產(chǎn)品和方法需要保護。即使是一項專(zhuān)利，企業(yè)可以讓供應商生產(chǎn)某項產(chǎn)品但不公開(kāi)技術(shù)。不公開(kāi)技術(shù)的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產(chǎn)它們的中央處理器。
2.沒(méi)有合格的供應商。如果市場(chǎng)上沒(méi)有所需的零部件，或者供應商沒(méi)有生產(chǎn)此類(lèi)產(chǎn)品的技術(shù)和能力，則買(mǎi)家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項長(cháng)期戰略，企業(yè)可以采用供應商開(kāi)發(fā)戰略，與新的或已經(jīng)存在的供應商一起生產(chǎn)部件。
3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設計、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會(huì )更有經(jīng)驗和有效率，而供應商可能難以滿(mǎn)足精確的規格要求。如果供應商能應用更好的技術(shù)和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買(mǎi)家就要決定是否外包以確保一個(gè)更高的質(zhì)量水平。
4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰略對于生產(chǎn)季節性產(chǎn)品的企業(yè)是有價(jià)值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時(shí)候可以很快滿(mǎn)足生產(chǎn)需求。
5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個(gè)階段的設計、生產(chǎn)和運送都在管理控制之內。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉儲維護成本。
6.降低成本。如果技術(shù)、產(chǎn)能、管理和勞動(dòng)技能都允許的話(huà)，那么面對長(cháng)期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會(huì )面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。
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