2016高級會(huì )計《高級會(huì )計實(shí)務(wù)》必看的案例分析

　　案例分析題

　　ABC會(huì )計師事務(wù)所在2011年度接受委托對ABC三家公司內部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價(jià)。檢查中發(fā)現以下問(wèn)題：

　　(1)A公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2011年6月，當時(shí)A公司董事長(cháng)譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱(chēng)是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由A公司向甲公司投入1 000萬(wàn)元用于投資，期限1年，收益率20%�？紤]到這項投資能給本公司帶來(lái)巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會(huì )部先將1 000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì )補辦報批手續、補簽投資協(xié)議。財會(huì )部匯出資金后向對方核實(shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

　　(2)B公司對外擔保管理松弛。2011年3月，B公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔保，公司風(fēng)險管理部李某根據總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，B公司也沒(méi)有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺(jué)認為乙公司董事長(cháng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì )出問(wèn)題，于是辦理了擔保手續。此后，乙公司破產(chǎn)，B公司承擔連帶責任。

　　(3)C公司工程項目管理混亂。2010年5月，C公司開(kāi)工建設職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程原定總投資3 500萬(wàn)元，決算金額為3 950萬(wàn)元。據查，該工程由C公司工會(huì )提出申請，由工會(huì )有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)C公司董事會(huì )審批同意并授權由工會(huì )主席張某具體負責工程項目的實(shí)施和對工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊負責人向張某提出，職工活動(dòng)中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會(huì )有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì )有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續，由財務(wù)部門(mén)將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現包括保齡球道在內的多項工程設施存在嚴重質(zhì)量問(wèn)題。

　　(4)D公司重大設備采購控制不嚴。2011年5月，D公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設備。經(jīng)某客戶(hù)推薦和聯(lián)系，D公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實(shí)地考察�？疾炱陂g，考察團僅觀(guān)看了所要采購設備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過(guò)談判，并經(jīng)各自公司授權批準，簽訂了采購合同。6月15日，D公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵D公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過(guò)程中，這兩臺設備多次出現故障。后經(jīng)專(zhuān)家鑒定，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了D公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

　　要求：從內部控制角度，分析、判斷并指出A公司、B公司、C公司、D公司內部控制中存在哪些薄弱環(huán)節?

　　【正確答案】

        (1)A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節：

　�、偻顿Y決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序 。

　�、谖磳ν顿Y項目進(jìn)行分析論證。

　�、圪Y產(chǎn)投出環(huán)節的控制存在缺陷，財會(huì )部在明知沒(méi)有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。

　　(2)B公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節：

　�、倏刂骗h(huán)境存在薄弱環(huán)節，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的李某負責辦理?yè)�保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。

　�、谖磳σ夜�司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行必要的評估。崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理?yè)�保業(yè)務(wù)的全過(guò)程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求。

　�、蹞�保時(shí)關(guān)聯(lián)方要回避，但是這里沒(méi)有回避，故不正確。擔保決策控制存在缺陷，沒(méi)有制定擔保政策和授權批準制度。

　�、軟](méi)有簽訂擔保合同。

　　(3)C公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節：

　�、俟こ添椖康目尚行匝芯看嬖谌毕�，不應僅由工會(huì )有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。

　�、诠�司董事會(huì )授權工會(huì )主席張某全權負責工程項目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權批準不當。

　�、酃�會(huì )主席私自決定施工單位，表明該公司授權批準程序存在缺陷。

　�、芄こ套兏�追加預算應經(jīng)過(guò)董事會(huì )等決策機構的批準，不能僅由張某一人簽字批準。

　�、菘⒐を炇湛刂撇粐�，不應僅由工會(huì )人員進(jìn)行竣工驗收。

　　(4)D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節：

　�、俨少彮h(huán)節的控制存在缺陷，未對采購設備進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測試。

　�、诠潭ㄙY產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門(mén)或指定專(zhuān)人對所購設備進(jìn)行驗收。

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